营销渠道冲突及管理策略

来源：  发布日期：2010-12-17  发布者：晓天  共阅1681次

一、以及时处理现实冲突为重心的短期措施

1.识别冲突。冲突发生以后，首先要对冲突的性质及严重程度进行识别和判断，冲突的性质主要取决于当事人的动机。有些冲突源于双方对目标、市场的不同理解所产生的意见不一致及其相应的差异化行为。这种冲突处理得当的话，可以起到建设性的作用。而恶性冲突行为的结果是一方的获利以牺牲其他渠道成员的利益或整个渠道的利益为代价。可见这是两类性质完全不同的冲突。弄清渠道冲突的性质，避免将两类不同性质的冲突相混淆，对于采取恰当的措施来化解冲突是极为重要的。

2.处理冲突。

处理冲突应该本着两个原则，一是双赢原则，二是效率原则。解决冲突不外乎三种方式：“问题解决策略”，“进攻性解决策略”和“妥协策略”。“问题解决策略”，指冲突双方通过沟通、磋商，从事件结果对双方各自影响的考虑出发，寻找和选择解决冲突的方案。“进攻性解决策略”，指当事人运用自己拥有的渠道权力，通过或明或暗的要挟、惩罚等手段来解决问题。“妥协策略”，指通过让步的方式来解决冲突。一般来说，对于重大冲突应该采用“问题解决策略”，通过双方的沟通、磋商，寻求双方认同的最佳解决方案，其中也常常包含着一方或双方的妥协与让步。如果冲突是不重要的，搁置和忽略分歧可能更有效率，则可采用“妥协策略”，双方均做出让步。对“进攻性策略”的采用则需慎重。除非双方保持合作的意愿很弱，轻易采用“进攻性策略”是不明智的。当然，如果冲突的性质和后果严重，那么适当地运用渠道权力“快刀斩乱麻”，也是必须的。

二、以预防和早期化解冲突、优化渠道内部环境为目标的长期措施

1.树立互利共赢观念，建立合理的利益分配机制。

渠道成员之间所固有的相互依赖性表明，渠道成员之间首先是具有共同利益的合作者，并且共同利益是他们获得各自独立利益的前提和基础。所以，渠道成员之间的互利共赢，不但是可能的，而且是必须的。渠道成员应该树立互利共赢的观念，在追求自身利益的同时，也要为他人考虑，切忌以损害他人利益的方式来实现自身的利益。只有这样，渠道成员之间才能营造一个和谐的合作氛围，最终使渠道的运作实现最优化。

互利共赢的基本环节，是建立合理的利益分配机制。如果各成员之间利益分配不均衡，那么渠道冲突就不可避免。企业应该充分认识到，利益分配机制的合理与否关系到渠道成员的应得利益能否实现，是营销渠道正常、高效地运作的基础。为此，渠道上、下游成员均需从建立长期导向的合作关系出发，采取相应的措施与做法。例如在一个渠道关系中，制造商给批发商的利润要能够吸引住批发商，批发商给制造商带来的分销效率与销量也要让制造商感到满意。

只有这样，当渠道关系出现冲突时，双方都会考虑到较高的关系终止成本而谨慎行事。
2.建立长期导向的新型渠道成员关系。

从目前的情况看，在我国制造商和经销商等渠道成员之间大多还是单纯的买卖关系、交易型关系，渠道成员(续致信网上一页内容)彼此之间的利益都是独立的，这是导致渠道冲突的重要现实基础。因此，将渠道成员之间的单纯买卖经销关系转变为长期导向的合作伙伴关系，包括建立战略联盟，是从根本上控制渠道冲突，优化渠道效率的关键。渠道成员之间构建一个长期导向的渠道关系，可以通过跨企业边界的整合实现关键资源互补，进而获得渠道竞争优势；可以降低成本，提高渠道效率；可以提高渠道成员对渠道关系的满意度并为消费者、供应商、分销商三方创造利益，最终达到互利多赢的结果。

3.建立经常性的沟通对话机制。

企业在日常的营销活动中应该做到防微杜渐，防患于未然。对于早期的渠道冲突要及时发现，及时解决，避免其进一步演化成恶性渠道冲突。这就需要渠道成员之间建立一种经常性的信息传递机制和平台，来实现渠道成员之间的充分的沟通。沟通的有效与否，直接影响渠道关系的构建与维护，也影响冲突的防范与解决结果。渠道成员应该建立经常性的信息交换制度，相互交流有关各地市场状况的信息，以及合作中的意见和建议。还可以进行企业高层间的互访，相互传达企业的发展理念和愿景。通过这种信息传递，渠道各成员之间能够共享经验与资源，改变渠道成员之间信息不对称的现状，消除渠道成员之间存在的种种误解和隔阂，有助于发现渠道中容易被忽视的冲突隐患，消除已有的早期冲突和矛盾，有助于保证渠道的正常、畅通和高效运转。

换位思考、互换角色也是消除渠道成员之间存在的误解和认知差异的有效措施。首先，渠道成员在制定决策的过程中应该换位思考，在考虑自身应得利益的同时，设身处地地为其他成员考虑，这样就会加强渠道中各成员之间的信任和尊重，从而提升整个渠道的效率，达到化解冲突的目的。其次，在垂直渠道中，各成员除了换位思考，最好能够互换角色。渠道成员也可以互派代表参与对方的经营决策。通过这样的行为，能够使各渠道成员体会到其他成员的感受和难处，对加强双方的互谅互信大有裨益。

4.及时调整和整合营销渠道。

面对瞬息万变的市场和复杂多样的客户需求，企业不能墨守陈规，而是要根据具体情况不断调整自己的营销渠道来适应这种飞速变化。渠道调整通常可以分为三种形式：

①结构性调整，即在某一渠道中增减个别中间商。对于那些经营不善的中间商要清出渠道，同时增加一些营销能力强的中间商，以此来加强渠道整体的效率和企业的盈利能力。

②功能性调整，即增减某一个营销渠道。如果企业发现由于市场供求状况的变化导致现有渠道过多，可以考虑适当减少一些营销渠道，以提高渠道运作效率；反之，如果发现现有渠道过少，可以考虑适当增加一些渠道，以适应市场需求的变化。如果决定增加新的渠道或采用新型的渠道模式，要注意处理好新旧渠道矛盾，防止引发多渠道冲突。企业必须明确其长远的渠道策略，对新渠道与原有渠道进行合理定位，充分发挥其互补性，引导新旧渠道之间的协同合作。

③销售系统调整，即改变企业现有的整个营销体系。这种调整将对企业整体营销状况产生较大影响，在应用时企业需要反复权衡，慎重决定。

5.加强渠道管理。

近年来，由于生产环节的竞争日趋激烈，营销渠道已成为产生企业业绩的重要来源。因此，通过加强和改善营销渠道的管理以减少渠道冲突和降低冲突水平，对于企业而言就是刻不容缓的了。

①慎重选择渠道成员。渠道成员良好的营销素质和正确的市场观念，为渠道成员之间确立共同的目标打下基础。企业要在充分了解相关经销商信息的基础上，选择那些与自己的观念、目标基本一致的渠道成员，并适时加以培训，灌输企业的理念，这样才有利于进行沟通和合作，对以后进行有效管理很有好处。

②树立超级目标以团结渠道成员。超级目标是指渠道成员之间通过能力协调与专业分工，形成长期的互利合作关系，然后在优势互补基础上实现多个部门的整体性目标。树立超级目标是团结各渠道成员的关键。在渠道出现冲突时，因为有了共同实现超级目标这一现实利益的存在，有助于冲突的解决。

③通过良好服务以建立渠道成员忠诚度。渠道成员的忠诚源于渠道成员对企业的依赖，忠诚度的建立要立足于努力的去帮助渠道成员，尽可能的使渠道成员的利益达到最大，让他们得到实惠，心甘情愿地把自己当成企业的一分子。所以，制造商应尽量做好对经销商的服务工作，及时解决经销商在经营过程中产生的各种问题，提高经销商的资金利用率和资金利润率。批发商也应做好对制造商的服务工作，收集并反馈市场信息，配合制造商搞好有关促销工作。

④有效的激励渠道成员。这也是企业解决渠道冲突和利益矛盾的一种手段和方法。企业可以根据经销商的业绩评估营销渠道的效率，对经销商进行有效激励，以调动各渠道成员的积极性。同时还要对经销商是否存在窜货等行为进行监督，严重违规的要清出营销渠道。

⑤防止滥用渠道权力。渠道成员之间的相互依赖关系导致一方对另一方拥有一定的支配权，可分为强制性权力和非强制性权力。非强制性权力例如奖赏权、参考权等的运用有助于稳定、维持、发展渠道关系，强制权的运用则往往是产生冲突的重要原因。因此，合理地运用渠道权力，防止滥用权力尤其是强制性权力，是减少和弱化渠道冲突的重要环节。

综上所述，我们必须正视营销渠道冲突存在的必然性，在日常营销活动中要防患于未然。对于冲突要认真分析其成因，采取适当的策略和措施加以控制和管理，通过有效的渠道冲突管理来减少冲突带来的负面影响，保障企业营销渠道体系的正常运行。

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