厂家与经销商是一种生意合作关系，虽然厂家都在讲，我们是“伙伴关系”，我们要“双赢”，但这种所谓的伙伴关系，地位并不平等。平等是建立在实力基础上的，没有实力就没有表决权，只会是别人表决你！

　　所以，经销商要明确，厂家究竟是因为什么核心竞争力而对我言听计从？这种核心竞争力如何长久保持下去？

　　有的经销商会说，我有完善的配送体系--错了，配送只是经销商最基本的功能。

　　有的经销商会说，我有渠道辐射能力，某某商场、某某分销商多少年的老交情--这也错了，渠道有奶便是娘。

　　还有的经销商会说，我有卓越的执行力，厂家的要求，我会100%落地--这还是错的，很多厂家实行的是“经销商嵌入式管理”，力图在多种途径上指导经销商，于是经销商只管执行，久而久之，你的思路就“自宫”了。你执行好，还有人执行得比你更好，离开厂家，你怎么混？

　　所以，有没有营销能力，这个很关键。

　　而经销商的营销能力，应包括以下几个方面：

　　第一，“产品能力”，像老黄一样，通过梳理旗下产品线，分析对手产品线软肋，找出攻击点。

　　第二，“渠道建设能力”，除了基本的配送、分销、执行能力之外，还要有发掘新的增长点的能力，以及延滞、弱化对手的能力。老黄在乡镇村市场做成了“营养餐工程”，在渠道内通过调整铺货节奏、陈列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻势。

　　第三，“促销规划能力”，老黄搞了“订货会”，以一正一反、奇正相间的办法压迫出了渠道的动力。常规理解上，促销是推力，但老黄却让促销体现了不少拉动的元素。

　　第四，核心优势的执行能力。

　　精细化＋专业化的管理，是发挥核心优势的基本保证。

　　比如很多经销商划分了片区就以为万事大吉了，但实际上划分片区不等于承包片区，需要考核跟进。

　　与大多数经销商不同的是，老黄设立了一支市场绩效考核团队，他再对该团队进行考核。考核范围包括，送货频率、服务指标、安全库存、送货数量、品项单店数量、铺市率和产品货龄等等，并进行评比，得分低的予以考核，持续没有改进的，调离或拆分该片区。

　　而老王呢，从夫妻店起步，到今天依然是夫妻亲力亲为，马甲虽然由“批发部”换成了“公司”，但精神内核始终没变：别看规模上亿，做市场还是老一套的“批发商”思路，为了蝇头小利，贞操散了一地！多头领导、官僚习气，片区人员多年雷打不动，也没有考核，大包干下自然活力不足，执行一定大打折扣。

　　这种厂家的“中转库”和“搬运工”，厂家用谁都一样。