现在越来越多的兽药业务员出现这样的迷惑：该做的都已经做了，但产品就是卖不动、以前的业务工作是只要做好熟门熟路的一些事，就能产出比较竞争优势，就可以给经销商提供附加的产品价值，产品就能卖动，但是现在的业务工作却不知道应该怎么做才能卖动产品。大家可以从目前的行情来考虑一下看，当所有的兽药业务员都在做这些熟门熟路的工作时，你若仅仅还是只做这些工作，会产生销售吗?

　　任何一个企业想要占据市场、产生销量都要通过两种竞争优势：一种是核心竞争优势;一种是比较竞争优势。

　　核心竞争优势的形成及发展

　　核心竞争优势是自己独有的、非他性的，在较长时间内发挥作用的竞争优势。因为极少有企业真正拥有核心竞争优势，于是众多企业把目光转向比较竞争优势。

　　而市场营销发展过程中，一般都遵循这样一个规律：少数创新者创造比较竞争优势并进而获得领先地位，紧接而来的是多数跟随者模仿从而形成潮流--创新的做法得到普及并成为基础平台。当在大家都站在一条新的起跑线上时，就不在产生竞争优势，这时候少数的创新者又创造新的比较竞争优势，继续领先于市场，如此就形成了一轮接一轮的循环核心竞争优势。

　　如笔者在禽药销售的技术营销阶段，某些企业提供给经销商大量的技术人员并帮助经销商进行产品的销售，经销商则基本不用动脑筋就可以取得巨大利润。刚开始进行这种销售模式时取得了巨大的竞争优势，攻城略地占领了巨大的市场，当时是渠道为王的时代，占领了渠道就占领了市场。但当大家都这么做，每家兽药企业都采取技术营销时，那么这种营销方式也就失去了竞争优势。曾经就以一个兽药上市公司在这一点上有过惨痛经历，当技术营销已经走向没落的时候，他却扛起了技术营销的大旗，在全国密布网点，想要以技术营销占领市场，结果惨不忍睹。因此某一种比较竞争优势已经不再成为优势时，任何以为它是核心竞争优势的企业必定走向失败。

　　比较竞争优势的形成及发展

　　比较竞争优势是当一种营销手段普及时它已经成为成功的前提或是基础平台，不再产生比较竞争优势、那些曾经靠比较竞争优势创造了短暂成功的企业，如果死抱着当初成功的做法，那就一定会因为比较竞争优势而成功，也因为比较竞争优势而失败。

　　比较竞争优势不是核心竞争优势，它通常很容易被模仿。一个企业不可能长期拥有，因此曾经创造比较竞争优势的企业要想持续保持优势，必须不断创造新的比较竞争优势。

　　例如国外的动保企业进入中国时的做法是控制代理的同时控制通路;而当时国内企业则认为直接掌握终端就可以掌握市场了，对代理则不以为然。当代理管理还处于雏鸡阶段时，在经销商管理上稍加努力就能产生比较竞争优势，但是国内的企业谁又会花巨大的代价去管理经销商的先驱者呢?

　　但随着国内养殖模式发生深刻的变革后，大的代理商掌握了雄厚的终端资源，但他们都已经被国外企业的产品灌输了深入人心的理念，其高端用户也对国外企业的产品形成根深蒂固的观念，而国内的企业想要快速打破这种营销垄断还需时日。此时的核心竞争优势已经成为其比较竞争优势的利器。

　　创新、打造属于自己的竞争优势

　　兽药营销目的就是以市场赢利和可持续发展为目标、通过从经销商到终端养殖企业的一系列内、外部资源整合，面向有效区域市场和目标客户群制定合理的营销策略和促销方案，并借助终端促销和其他合适的方式，推动产品到达养殖场并且实现持续销售。各企业在以此为目标的前提下，必须要对目前一些不好讲的基本营销思想给予以调整和澄清。

　　兽药营销的目的不仅是盈利、可持续发展，将短期目标和长期目标统一，及争取持续竞争优势，更重要的是关注营销的过程而不是结果。其销售的过程实际是资源的整合过程，是对目标客户选择、物流、资金流、信息流、促销、控制等相关资源的整合提升，不是简单的侧重于一个方面或几个方面。而营销也不单是包括终端促销方式，还应该有其他的选择，如有利市场的传播和产品销售。重点是从战略上而不仅仅是从策略上选择有效的市场和顾客群，做到优胜劣汰。

　　目前兽药销售过程中大家都在探讨一种新的销售模式，以此形成新的比较竞争优势。无论是谁只要后台比较强大，有自己的核心竞争优势，那么在市场上通过有效的战略性销售模式的探索，作出有益的尝试，那么绝对可以在国内市场打出自己的一片天地。因为随着时间磨练国内企业已经掌握了很多技术，其生产疗效与国外的产品相差不大。如果在某些方面再做出努力，打破国外企业形成的比较竞争优势，绝对可以占据早应占领的市场。