传统经销商如何转型

来源：  发布日期：2010-12-08  发布者：晓天  共阅2412次

经销商作为企业市场营销中的重要一环，对于产品的销售和市场的经营有着举足轻重的作用，然而随着中国经济的不断成熟与网络社会的不断发展，以及企业争相效仿的渠道扁平化战略日益严峻，经销商的整个经营环境都在发生改变，现在经营的生态体系正在被各方兴起的力量所打破，传统的经销商已经处于一个严谨的生存环境下，物竞天择的市场竞争规律，让传统的经销商不得不去面对这样的痛苦，并且必须思考未来如何进化，以便于让自己不被厂商抛弃，不被市场遗弃，不被客户忘记……

传统经销商面临的三个现实性困境：

1、地盘越来越小，沦为厂家屯边部队：市场边缘化、细分化，失去核心市场，被迫沦为厂家屯边部队，成为厂家耕耘长尾市场的游击部队。

地盘越来越小，主要是因为品牌市场成熟度越来越高后，核心的、繁华的、重要的区域，不断被厂家以各种理由收回直营或者被分割给其他新客户。

市场边缘化，主要是随着终端卖场势力的兴起，传统的经销商很难适应现代化渠道的经营管理，而且卖场直接和厂家谈判，从而使被挤出繁华的城市，市场被边缘化。

重要的渠道被厂家全面直营，来自厂家市场发展、经销商自身能力和终端连锁化的三方压力，从而导致经销商失去了好市场、好渠道，市场越来越小、渠道越来越差。

2、权利越来越小，沦为厂家纯物流商：赚取配送费用，失去市场主动权，商家更换配送商成本较低，自己被动受制。

权利越来越小，是因为一方面企业营销中心、市场中心、销售中心的市场管理及经营的能力越来越强，导致传统的经销商被迫跟随企业步伐走，成为企业市场大军中的一个小兵。另一方面，随着市场竞争越来越激烈，传统的经销商在面对现代化的竞争环境和压力，很难承受各种市场风险，比如说经营现代流通的资金量、管理成本、账期等压力，最后被迫沦为厂家的一个区域纯物流商，给厂家交定金和保证金，为厂商负责搬运货物，提供中转仓库，赚取5%-10%的配送费用，车辆人员油费自己还得自己承担，厂家赚大钱，自己赚小钱。

而且一切行动听指挥，规规矩矩，不乱说乱动，没有权利参加各种厂家的市场管理和经营会议。

3、利润越来越小，沦为厂家吆喝喇叭：厂家赚钱如流水，自己赚钱陪口水，市场管理和经营成本越来越高，使得经营利润越来越小。

利润越来越小，已经曾为困惑很多经销商难题，流通行业流传着一句话，8个点的利润是保本，15个点就是暴利了。然而在目前的市场竞争环境下，随着市场价格的透明化、市场经营成本的复杂化和市场经营机遇的缺失化，使得经销商不仅经营利润越来越小，而且很难有机会赚到大差价。一些经销商朋友都在说，现在经销产品的毛利太少了，一年靠批发赚不了多少钱，生意真的越来越难做了。

利润越来越小，是因为市场发育越来越成熟，从而使得市场竞争越来越激烈，经销商很难依靠成熟的品牌和产品赚取高额利润，这是市场发展的必然结果。

面对这样的困境，我们如何进行转型呢？让自己从被动走向主动，完成市场经营的升级，以便于更好地适应新环境下的市场竞争需求，保持自己基业的长青呢？总结目前市场发展规律，个人认为传统经销商要完成现代化的转变，首先必须完成三个现代化转型。

传统经销商面临的三个现代化转型：

渠道化转型：从品牌分销到渠道运营的转变

渠道化转型就是要求传统经销商必须自己经营系统，维护系统，管理系统，自己开发终端零售网点，包括自建终端网络、自营终端网络和联营终端网络，构成自己的稳固下游网络，从而很好的进行市场竞争。以前只会坐首门店，守株待兔，做在批发市场和终端等客户，除了知道客户是那里的之外，基本上不知道客户把货卖到哪里？

渠道化转型是针对目前渠道模式进化发展需要的，随着渠道变革的深化，中国传统的渠道模式必然向现代化的渠道模式转变，以更好地顺应经济社会发展的需要。

现在很多传统的经销商已经在做渠道化转型的工作，深入浙江和江苏进行考察，苏州的时候陪当地经销商下乡镇参观其自己经营的渠道，客观地说，并不比我们一些业务员做的差，当然这样的经销商也就成为了同行竞相争取的客户了。这样成功的案例同样在其他地方也有，比如说山东临沂批发市场的恒兴公司，在面对日益严峻的市场形式，果断走出门店深入乡镇开发网点，据统计，相比2008年，恒兴公司今年在鲁南地区新增了大约3000家乡镇网点，现在在枣庄、临沂、日照三市，总共有7000多家乡镇网点，年销售额达300多万元，虽然这只是恒兴公司预计的2009年年销售总额1亿8千万中的一小块蛋糕，但乡镇市场无疑是个潜力股。

企业化转型：从做老板到做企业家的转变

企业化转型要求经销商学会现代化的企业管理和经营方式，从传统的门店式无组织无纪律无计划的经销方式中走出来，用企业化的方式去经营和管理自己的事业，建立自己的短期目标与长期目标、经营理念、经营计划、管理规范和资金控制等，使自己的经销产品变成经销公司，不仅可以提升自己的市场竞争能力，还可以帮助经销商本人完成从做小老板到做企业家的蜕变。

企业化转型中比较著名的有诸如吉马酒业、北京朝批商贸有限公司这样的企业，吉马酒业在全国设立了2000多个办事机构，建立了几万个终端网点，构建了华南、华东、西部、华北四大营销分公司，形成了以省城为中心，以地级市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。2004年，全国红酒销量28万吨，而吉马集团销售了2.5万吨，被全球最具权威性咨询公司麦肯锡誉为“酒中宝洁”，成为全国品牌最响，实力最强的酒业龙头企业。 而“北京朝批商贸有限公司”是经股份制改造由"北京市朝阳副食品批发总公司"转制而成的股份制企业，货币注资总额8000万元人民币。目前拥有总面积8000余平米的智能化办公大楼，45000平米的标准仓储设施，140余部新款业务用车辆，130余台奔腾3型以上计算机，全套现代化办公设备，经营管理团队市场经验丰富，应变能力强。

品牌化转型：从经销品牌到经营品牌转变

品牌化转型是传统经销商现代化转型的重要标志，以往传统经销商只负责帮助品牌企业经销产品和品牌，而未来现代化的经销商必须学会品牌经营方式培养品牌和建立品牌。一方面和企业一起打造品牌，另一方面可以建立自己品牌。

目前有很多成功的品牌，都是经销商建立的，比如说广州的立白和大运摩托，还有比如江西的仁和。大运摩托便是由当时经营大阳摩托的经销商，在2005年才建立并推广的，目前不仅有自己的品牌还有自己的工厂。

而立白作为中国日化品牌中的一个标杆品牌，则是由曾经做洗衣粉经销商陈凯旋建立的。1987年春节，陈凯旋用3000元买了满满两箱洗衣粉、洗发水回家，就此迈进了日化行业。他随后创办了一家贸易代理公司，经销外资洗衣粉及日用品，经过几年的积累，他开了自己的商场，逐步成为普宁地区最大的洗衣粉及日用品的贸易商，业务也开始向广州、深圳及珠三角渗透。通过做贸易累积了一定的经验和人脉关系后,陈凯旋觉得洗衣粉行业很赚钱,于是有了自己办工厂的念头。1991年,他注册了立白商标———当时还仅仅是一个连厂房、产品都没有的品牌。

到目前为止，立白已经成为了与雕牌和立白并驾齐驱的两大日化品牌。

传统经销商除了要完成三个现代化的进化之后，还要学会做好自己的职业生涯规划，每一个人的职业生涯都是不断在提升的，经销商的职业生涯也会随着市场、时间的发展不断提升，但是要想做一个成功的经销商，就要有这样的职业计划。如果按照五年做为一个坎的话，经销商朋友不妨也给自己做一次三个五年计划。

传统经销商职业生涯的三个五年规划

以下是个人根据经销商能力锻炼的过程，给经销商朋友的三个五年计划，每个人可以根据自己的实际情况做的更细致和恰当些。

1、 第一个五年：做产品，耕耘市场传统化经营，提升硬实力

做好传统的经营项目和产品，进行有效的产品组合和市场耕耘，提升自己的经销能力，从而提升自己的硬实力，让企业看到自己的销售能力和市场推广能力。

2、第二个五年：做管理，提升个人现代化经营，提升软实力

做好企业化的管理和经营，进行有效的个人能力和团队能力的提升和锻炼，提高自己的企业经营能力，让自己从门店式经销向企业化经销转变，从而提高自己的软实力，让自己完成现代化的经营升级。

3、第三个五年：做品牌，升级公司品牌化经营，提升综合力

做好品牌建设和打造，让从做经销向做品牌转变，帮助企业有效建立品牌，或者建立自己的品牌，实现自己从经销商到企业家的转变。

随着时代经济的发展，传统的经销生态已经被打破，从最开始的在大流通市场中的坐商到进入现代写字楼的行商，经销商的形态发生变化；同时，经销商的商业态度也发生巨大变化，从最开始的找好厂家，被动接受产品销售到现在主动发掘能代表市场趋势的产品；经销商的职业难度也在提高，以前只是做一个产品代理者，如今成为厂家品牌塑造的合作者；面对这样的环境，经销商只有完成三个现代化和职业生涯的三个五年计划的建设，才能够真正蜕化成现代经销商，在的进化中获得新生，才能取得发展。

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