经销商如何化“危”为“机”？

来源：  发布日期：2010-12-08  发布者：晓天  共阅2311次

席卷全球的金融危机仍在持续当中，对于金融危机接下来进一步的走势，各类专家各类媒体众说纷纭：有人说已经见底了，快要结束了，好日子就要来了；也有人说金融危机真正的负面效应还没有出现，更大的灾难还在后面。其实，对经销商来说，自打进入商场以来，大大小小的危机经历得还少吗？生意发展的历程，其实也就是对外部各类危机和内部瓶颈持续应对的历程。这就像螃蟹，隔段时间就要换壳一样，是必须要面对的。也只有突破这些瓶颈，才能确保生存及发展。

一、学会洞察危机、掌控变化

当前的金融危机，也只不过是外部各类危机中的一种而已。也就是说，即便是金融危机能够顺利渡过去，也保不齐接下来还会出现其他类型的危机。危机是存在于当前的环境中的，或者说，是环境的变化带来了各式各样的危机。经销商老板们常说的生意不好，其实就是对环境的变化没有及时地应对。环境是一直在变的，跟得上环境的变化，才能生存。若是能领先于环境的变化，就有发展，若是落后于环境的变化，轻则生意难做，重则就此倒下。

二、顺应市场环境的变化

首先，先来看经销商生存的市场环境到底发生了哪些变化？这里我们以经销商从产生到发展的时间跨度为线索来进行观察。

（一）上世纪八十年代初,市场经济刚刚开始, 中国的经销商也在这一时候源起，那是个勇气经济盛行的时代，在供不应求的市场环境下,做生意几乎不需要太多的技巧，关键就是胆略,哪怕是很低的出身、微薄的本钱,只要有胆照样可以把生意做得风生水起。

（二）到了九十年代,市场经济进入一个高度发展期，做生意的人多了起来,大家开始比实力、比规模,并以此来吸引厂家以及下游客户。那时,谁有更强的资本,谁就拥有更多的机会，生意也就越容易做。这也就是资本经济，资本成为了推动经济的主导力量。

（三）进入二十一世纪后,知识经济的力量开始逐渐显现出来。随着信息革命的发展,知识的权利正在取代资本的权利成为主宰世界的新力量,权利不再产生于你拥有多少资产,而是产生于你拥有多少知识。现如今，欧美发达国家正在从实体工业经济向虚拟知识经济转行，他们将物耗和能耗高的制造业转移到发展中国家,同时通过法律手段加强全球知识产权保护。这使发达国家以更低的物耗和能耗,获得了比发展中国家更大的收益。同时,自己的环境不受污染,资源不受破坏,发达国家已经从掠夺物质、能源转向掠夺信息、知识资源。

那么，对于这种经济变化格局，许多生产企业已经开始向这个方面转变，作为经销商的上游，我们又该如何顺应变化呢？

越来越多的生产企业开始重视商业合作伙伴的同步问题，例如，对经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化。目前,许多生产企业在选择经销商时,已经不再像以前那样以经销商的实力、网络渠道、人员、车辆等实体资本作为选择标尺,而是以经销商的管理能力、学习能力、信息的敏锐度、营销创新力等虚体资本作为新的选择标尺。所以作为新时期的经销商，必须加强核心技术的研究、品牌的塑造、营销方式和管理体系的创新等。

三、提前意识并采取相应战略行动

“失败的人容易自卑，成功的人容易自信。”当前小有成就的经销商都认为自己是个成功者，虽然文化水平不高，后期所受到的教育也少，但照样把这生意做得有声有色，这说明自己是有能力、有眼光、有天赋的。并且，多年的生意经历也积累了许多技能和知识，这些技能和知识伴随了自己的成功之路，也就是说这些技能和知识是有价值的，是适合自己的。所以，许多经销商在心理上对新知识的学习有种本能的排斥心理，坚持自己所掌握的知识和技能，哪怕这些技能和知识已经陈旧了，但在经销商眼里，还是非常有价值的，还是可以运用的。

商业环境变了，社会环境变了，经销商公司内部的环境也变了。面对变化，经销商没有及时进行相对应的调整，而还是用一些过去的思维模式和方法来面对新环境，仍然把自己以往的成功经验奉为宝典，不愿意改变，坚持使用旧有的思维模式和方式方法，依然坚持从以往的角度和眼光来看待新生事物，也不愿意对新生事物和环境的新变化进行了解和学习，习惯性地采取已经非常熟悉的解决方案，老办法遇到新问题，最终的结果自然可想而知。

作为经销商老板，必须根据这些变化，做出相对应的调整和改变，要不断抛弃不适合的战略战术，采取更多的、针对性的、合适的应对策略。

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四、创新求变

一般来说，在经销商群体中表现得较为突出的瓶颈有：人力资源的瓶颈、内部管理的瓶颈、财务管控的瓶颈、产品组合的瓶颈、下线客户管理的瓶颈、与厂家对接的瓶颈等等。这些瓶颈又导致经销商出现了例如隐形亏损产品增多、现金流变少、员工的管理难度加大、内部管理成本增加、与厂家的沟通困难、与客户交往不顺畅、经营难度和风险加大等各类经营和管理问题。那么到底该如何去解决？笔者浅谈问题的解决思路和纲要。

（一）对“变”要有个明确的观点

作为经销商老板，首先要有个明确的观点，就是要清晰地认识到环境在变、自己的公司在变、上下游的客户在变，自己不能再墨守成规，坚持过去的旧有看法和经验不放手，要学会改变自己，创新求变，促使自己来适应新环境。

（二）要用企业化的思维来寻找解决方案

也就是说，在面对问题时，经销商老板不能再是自己一个人闷头想办法，而是要发动全员乃至社会的力量，来寻求问题的解决方案，必要时，还得用金钱来购买这些问题的解决方案。专业的事情得找专业的人来做，自己欠缺的知识得花钱来买，别指望自己可以把所有的问题都能整明白。“天下没有不花钱的午餐”，知识是有价值的，要学会有付费意识。买知识的钱是投资，而不是消费。

（三）了解问题是解决问题的前提

经销商当前急需马上补课的，就是 “了解”的功课。例如，对外部社会环境、政策环境、市场环境、员工、厂家、下线客户、竞争对手、合作伙伴等一切有关联的对象及事物要有深入了解，并同步展开对厂家、对客户系统、全员的学习。若是实在学不进来的东西，那也只有花钱直接购买了，或者是引进专业人员来做，问题是等不起的，越等下去，解决的成本也就越高。

（四）预防是最好的解决方案

如果一定要等到问题出现时，再来解决，可能已经晚了。经销商现有的成功、成就只能代表过去，但不能代表现在和未来。若想获得持续的成功，就得做出持续地改变，持续地学习。

中国未来的市场发展格局不一定是标准国际化的，但一定是中国化的。因为这里面存在三大前提，一是人口基数庞大，这个巨大的人口数就代表了旺盛的市场需求，这是足以让世界上任何一家公司眼红的大市场；二是中国有着数千年的历史文化，因此形成了国人特有的价值观和行为取向，这一代代在基因里遗传下来的东西，已深深刻印在每个国人的思想深处，绝非几年改革开放大潮就能冲淡抹去的。三是没有谁比中国商人更了解中国人，加上政府的保护因素，未来若干年之内，外资在国内各领域的投资与控制影响力还会控制在一定的范畴之内，政府还是鼓励国内经济体系的发展的。

中国的经销商所处的环境有别与其他任何一个国家的经销商，把握好自己，把握好自己手里这块区域市场，打造出具有独创性与地方特色性的销售通路，你的位置没人能够撼动。

照样把这生意做得有声有色，这说明自己是有能力、有眼光、有天赋的。并且，多年的生意经历也积累了许多技能和知识，这些技能和知识伴随了自己的成功之路，也就是说这些技能和知识是有价值的，是适合自己的。所以，许多经销商在心理上对新知识的学习有种本能的排斥心理，坚持自己所掌握的知识和技能，哪怕这些技能和知识已经陈旧了，但在经销商眼里，还是非常有价值的，还是可以运用的。

商业环境变了，社会环境变了，经销商公司内部的环境也变了。面对变化，经销商没有及时进行相对应的调整，而还是用一些过去的思维模式和方法来面对新环境，仍然把自己以往的成功经验奉为宝典，不愿意改变，坚持使用旧有的思维模式和方式方法，依然坚持从以往的角度和眼光来看待新生事物，也不愿意对新生事物和环境的新变化进行了解和学习，习惯性地采取已经非常熟悉的解决方案，老办法遇到新问题，最终的结果自然可想而知。

作为经销商老板，必须根据这些变化，做出相对应的调整和改变，要不断抛弃不适合的战略战术，采取更多的、针对性的、合适的应对策略。

作者简介：潘文富，经销商课题研究者，从事商品经销行业十余年，拥有经销商业主和生产企业业务人员的复合视角，具备从多个角度看经销商问题的基础。同时，集合数十位资深经销商业主作为研究顾问，持续五年时间，建立了目前国内最为庞大完整的经销商课题库。出版关于经销商研究专著二十余本，为国家商业技能鉴定中心《经销商管理师》职业标准的起草人。

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