小肥羊：百胜的烦恼

　　火锅在中国市场本质就是一个大众化的餐饮业态，尽管有鼎鼎香等极个别品牌成功让火锅成为了“奢侈品”，但让火锅走高端路线对大部分企业来说只能是一个死胡同。

　　百胜需要的已不是小肥羊的店面，而是想借小肥羊为百胜的品牌注入绿色的基因，事实正朝大多数人猜想的方向走。

　　被百胜收购的小肥羊在经历两年多的痛苦调整后，目前已经启动了加盟。

　　百胜资金实力雄厚，如果自己能做好，为何放开小肥羊的加盟？对此，苏敬轼解释道，小肥羊本身就有很强的加盟基因，在中国有很多合适的加盟者，火锅也有很强的属地性，非常适合加盟发展，开放加盟是一早就制定的方针。

　　但乐商会人士分析认为，百胜此举是在回避对中式火锅管理不匹配的劣势。加盟能否挽救小肥羊的颓势？周鹏邦对记者分析，“小肥羊这些年发展得太慢了，不进则退的形势下，重启加盟能否追上对手也很难说。毕竟这是一个低门槛的行业，同类品牌已经很多，竞争异常激烈。重启加盟后如果开店开得太慢，就是在退步。”

　　难孚众望

　　小肥羊与百胜早在收购之前就已经开始合作，二者可以说渊源已久，小肥羊被收购后，外界也看好小肥羊在引入百胜系统后能甩开对手，插翅高飞。

　　现在看来，小肥羊却难孚众望。

　　过去两年，小肥羊面临前后夹击，市场被呷哺呷哺、海底捞蚕食，客流量和营业额双双下滑，同时，租金和人力成本大幅上涨，利润被挤压。与此同时，百胜收购后发现，小肥羊的系统几近落后百胜十年。

　　在这场长达两年的耗时耗力耗财的整合时间窗口，小肥羊的市场份额逐渐被对手蚕食。小肥羊在市场上逐渐被边缘化。

　　与呷哺呷哺、海底捞相比，“关键是小肥羊没有特点了。”餐饮品牌策划人王星在接受《中国连锁》记者采访时说：“现在吃火锅，请客或家人吃，都喜欢去海底捞。除了味道更适合大众口味，更重要的是服务好。”

　　知情人士透露，小肥羊2012年的利润率、客流量下滑“非常严重，比赢商网肯德基（专题阅读）（拓展选址信息）情况更甚”。

　　百胜集团财报显示，2012年全年中国区百胜的营收68.98亿美元，同比增长24%；不计小肥羊影响，同比增幅为21%；2012年全年中国区餐馆利润率18.1%，不计小肥羊的影响，中国区餐馆利润率为18.5%。可以看出，小肥羊为百胜集团2012年全年中国区的营收贡献3%的增长率，但同时拖累餐馆利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。

　　到了2013年，霍小兵对《中国连锁》透露，“小肥羊新增门店数量在下滑，老门店在关，业绩也不理想。”

 　据媒体报道，2013年7月份，小肥羊深圳、广州、西安等城市的60多家门店，单店单周销售净收入比去年同期几乎都是五位数的降幅。

　　“餐饮企业向购物中心集中是一大趋势，万达广场这些年发展很快，但在万达广场几乎看不到小肥羊，在银泰也看不到，这说明什么呢？火锅行业门槛不高，不进则退。”上海庄周企业管理咨询有限公司总经理周鹏邦对《中国连锁》记者表示。

　　或许在未来，小肥羊对百胜来说剩下的只是牌子，而启动加盟也是为分享最后的盛宴。

　　提价的尴尬

　　这两年，很多高端餐饮都在回归大众，小肥羊却逆流而上，人均消费由原来的60-70元一下提高到90元。

　　不过，近期《中国连锁》记者前往小肥羊某家店调查发现，3人套餐的价格是233元，菜量也不多，惟一的优势就是就餐环境相对之前要好一些。而且小肥羊很多高价位的菜都被打了5折。这从侧面或说明，小肥羊在定价上正陷入两难。一方面是惨烈的市场竞争，一方面是租金和人力成本的上升。

　　而小肥羊休闲餐厅的定位也有些不尴不尬。之前小肥羊走大众路线，在一二线城市不开在核心商圈，租金成本仅占营业额的10%左右，而一旦定位为休闲餐厅，选址策略发生变化，租金也会上升。因此，菜价不上涨几乎不可能。

　　据悉，收编小肥羊一年半之后，百胜集团在2013年国庆节前宣布重启新店开发计划并向全国推出2.0版全新形象餐厅。百胜旗下肯德基、必胜客、小肥羊三大品牌将采用抱团紧挨着“捆绑开店”形式――某种意义上说，小肥羊可能因此获得优于竞争对手的租金和地段优势，这或许会减轻未来的租金压力。

　　餐饮行业观察家赵天亮分析，原来小肥羊是大众火锅，但百胜收购后想把它定位成休闲餐，类似必胜客的模式。小肥羊现在菜做得的精致了，但因为量小，流失了一部分顾客。

　　火锅行业的进入门槛并不高，又是中国特色的餐饮业态，不像肯德基、麦当劳有较高的行业门槛，小肥羊转向休闲餐厅本意是为了抛开竞争对手，但能否摆脱草根以及海底捞的围追堵截就要看小肥羊能否形成自己的特色，仅有就餐环境的变化是不够的。

　　然而，火锅在中国市场本质就是一个大众化的餐饮业态，尽管有鼎鼎香等极个别品牌成功让火锅成为了“奢侈品”，但让火锅走高端路线对大部分企业来说只能是一条死胡同。

　　在霍小兵看来，百胜具备快餐的基因，但小肥羊严格来说不属于快餐，百胜管理能力与小肥羊不太匹配。不仅如此，“收购后，不同文化背景的管理层的沟通磨合出现了一些问题。”

　　此前有媒体曾报道，小肥羊华东、华北和华南三大区域的总经理曾伴随小肥羊一起成长，但因为经营理念上的分歧，2013年6月份已经被辞退。

 “鸡肋”东方既白

　　和小肥羊一样，同样让百胜头疼的还有东方既白。

　　《中国连锁》记者发现，在百胜发布的诸多财报中，东方既白几乎难见片言只语。

　　乐商会主席霍小兵对记者表示，东方既白本来就不是百胜的拳头产品，现在处于可有可无的尴尬地位。

　　与百胜麾下其他移植的成熟品牌不同，东方既白是跨国餐企首次在中国创立的一个完全本土化的全新品牌。2005年4月，第一家东方既白餐厅在上海最繁华的商圈之一徐家汇开张，时任东方既白总经理的王齐表示，东方既白是KFC标准的中华美食。

　　但东方既白在拓展速度上一直缓慢，用1年解决了中餐标准化问题，又花了3年实现上海其余13家店的标准化，直到2008年才走出上海。到现在也就30家门店。

　　这个“赢商网肯德基（专题阅读）（拓展选址信息）的兄弟品牌”在各个城市的发展情况的确不是非常理想，营业水平、利润收入等与一些本土快餐企业比差距仍比较大，更重要是，东方既白在品牌定位上一直不清不楚。

　　在各色中式快餐中，提到永和大王，会想到面食；提到真功夫会想到“蒸”菜；而提到东方既白呢？人们想到的却是肯德基，二者的确靠得太近了。在上海虹桥机场，东方既白门店紧连着肯德基，广州天河城情况也一样。而到后来肯德基开始涉足中式快餐，双方的业务更加重叠。

　　这种定位的模糊，不仅是东方既白自身，其在百胜的定位也逐渐不明。百胜对东方既白的定位是本土化中式快餐，以弥补体系里中式快餐的空缺，进一步提高在中国快餐市场的占有率。但另一方面，由于肯德基中也有一些中式快餐菜品，所以与东方既白存在一定程度竞争。

　　在霍小兵看来，当初东方既白是作为永和大王和永和豆浆的山寨版出现的。现在永和大王做得风生水起，但东方既白却没有了立足之地。

　　链接：

　　在小肥羊卖给百胜集团之前，根据2010年年报，其全年营业额为19.25亿元，同比增长22.6%。增幅较高。

　　2012年，百胜经历着整合之痛。由于租金、食品和劳动力成本上涨，2012初，小肥羊涨价。2012年，小肥羊客流量、营业额、盈利均在下滑，拖累百胜利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。

　　2013年，小肥羊加速转变。2013年9月，小肥羊宣布小肥羊2.0版全新形象餐厅在福州测试成功。新Logo第一次确立了小肥羊“火锅餐厅”的市场定位。

　　2013年11月，小肥羊宣布，小肥羊全国性菜单标准化工作已完成，羊肉采购和冷链配销系统已全面由百胜配送系统负责。

　　2014年3月，百胜在其官方网站重新开设“特许经营”板块，面向全国城市重启加盟业务。