客户需求有多大，我们才可能做多大

　　世界管理学之父彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中就已经明确指出“企业的宗旨和目的是创造顾客”。因此整体上客户需求的大小定格了企业规模，对于农牧企业来说，近万亿规模的饲料领域，其企业整体上大过添加剂企业；添加剂企业容易大过才300多亿规模的兽药行业企业；但是80亿规模的疫苗行业，由于企业进入门槛高，容易大过兽药企业。因此，当我们规划想做多大时，还要看看我们同类企业做到了多大，我们能够做多大。

　　值得一提的是：企业利润往往和业态竞争性成反比，和企业竞争能力成正比。大北农2013年利润较丰厚，是因为其“放账”、“促销”的模式实现了客户需求膨胀，短期内竞争能力提升，但这种模式难以持续，2014年不得不开始收缩。这个案例让我不得不思考，我们客户的素质决定我们持续的竞争力。

　　我们发现并切中了客户隐性刚需吗?

　　在畜牧业，饲料和兽药的需求是显性的刚需。但是，过度使用药物，尤其是药物保健的养殖方式只会造成长期的头痛医头，脚痛医脚，生产成绩低下，几波行情低谷之后将很容易被淘汰。

　　想把成绩提升上去就成了隐性刚需！我们注意到一个趋势：养殖水平高的养殖场大多是一些更加注重营养与免疫，疫苗和兽药合理少用的企业--当然这些企业一般非常注重基础管理与环境控制。因此，本次展会上我看到了许多专门为养殖场提供维生素的企业，越来越多没有抗生素产品的动保企业，这是因为很多人已经嗅到了行业的隐性刚需和趋势。

　　单品还是多品，抑或多元化？

　　既然客户需求定格企业规模，那么客户对多种产品的需求肯定大过对单一产品的需求了。因此很多企业会不断扩张其产品。做抗菌肽的企业一开始是只做抗菌肽产品的，但慢慢发现单品对客户需求的满足能力有限，因此从多个品种到多个品类开始扩张。

　　但扩充多少产品算合适呢？这里不得不提到特劳特的“定位”理论了。我们产品单一时，我们出现在客户面前的定位是清晰的，客户也会认为我们是专业的。每次推出新产品时，客户对我们的认知就开始模糊一点；当推出多个品类之后，如果每个产品都做得很专业、关联紧密可能还会得到客户理解，但如果很多产品不专业，客户可能就不知道我们是做什么的了。久而久之，我们就失去了占据客户心智的阵地。

　　因此，推出产品的数量要和企业自身的能力匹配。只有永远保持对客户认真负责的态度，严格把握每一个新产品的质量，我们才能获得客户的信任。品牌就是在这种长期的责任感积累中潜移默化形成了。和仕康坚持只做采用高新生物技术研发的产品，定位为猪场提供尽可能无抗的保健方案，也是基于其对自身专业能力的考量。

　　我们究竟能做多大与我们提供价值的能力大小关系更大

　　展会上不时看到一些新面孔，展位装修豪华，宣传攻势威猛，大有不让所有人知道誓不罢休的阵势，引得很多迷茫中的观众纷纷如拾大展宏图之机会。但实际上很多小品种如果不具备与类似产品的显著比较优势，是很难有机会做起来的。我和一些朋友在探讨一个很有意思的现象：公司展位装修的豪华程度有时候总会与其所提供产品的性价比呈反比。

　　相反，有些朴实无华的展位，在这个时候才更加显得庄重和负责任，因为他们敬畏客户的每一分钱。还有一些不怎么参加展会的企业在底下却做得风生水起，如广东大台农、辽宁禾丰。

　　由此，在这个朴实无华的行业，产品品质和性价比是否真实满足了客户需求决定了我们提供价值的能力，这才是我们最应该重视的，宣传推广只是催化剂而已。

　　到此，我们应该清楚：内因是企业家，外因是客户需求才是产品能否卖得飞起来、企业能否做大做强的两大关键，其余更多算作辅助和支持吧。

　　我很有幸深处这个进化稍慢的行业，她给了我认知其本来面目和内在规律的时间，与许多业内好友和风投界朋友的交流进一步确认了我的观点。

　　行业发展的步伐正在加快，留给我们的时间不多了。产能过剩、需求下降将加快这个行业的优胜劣汰，小饲料企业的小日子可能会越来越难了。饲料企业如此，动保及养殖企业也无法逃脱。

　　愿以此文与大家一起共勉，共同推进产业升级与行业进步！

　　本文作者：皮灿辉