可以说，互联网时代才真正开启了中国的市场经济时代，因为竞争的加剧和消费者的觉醒，更重要的是互联网把市场透明化，中国企业才不得不与国际接轨，按照市场经济的游戏规则去办事，按照市场营销的思维逻辑去开发产品和市场，这是一种纠偏和回归，并不像很多互联网大佬所说的那样是颠覆。因为在发达国家，大多数企业都是这样做的，大家都是以消费者为导向，对消费者有敬畏之心，为了赢得消费者的信赖，只能是静下心来仔细研究消费者未被满足的需求，通过技术创新和模式创新，开发一个令消费者难以抗拒的好产品。

　　到目前为止，很多企业都是竞争导向，总想着打败对手，所以一些人喜欢探讨互联网老二能否打败老大！可以说这种好战的思维已经深入中国人的骨髓，总是想着要么维持自己的老大地位，要么把竞争对手拉下来自己成为老大，这是中国人内心深处抹不去的“皇权思想”在作怪，因为成为独一无二的供应商，就实现了垄断，就掌握了话语权，就可以让客户臣服，所以这种有我没他的思维模式限制了中国企业的健康发展，为什么不能和平共处？各做各的目标市场，各有各的特色，从竞争导向转变为客户导向，为什么非要争老大？看看中国人熟知的开宝马，坐奔驰，他们谁是老大？谁都是，谁都不是，因为他们都是自己所选定的那个目标客户心目中的首选，这就是小众化思维，为目标客户创造独特的价值，这才是正路。要知道市场经济的终极状态是有限选择，各有特色！

　　从我1996年开始做市场营销战略的培训开始，已经讲了17年多，可是大家对市场营销的理解还是没有到位，绝大多数中国企业都没有真正理解4P的内涵，更没有做到4P的均衡发展，大家把关注点放在市场宣传（Promotion）和渠道建设（Place）上面，而忽视了产品创新（Product）和市场定位（Pricing）。多少有点本末倒置，就算是小米和360，同样没有摆脱这种倾向。大家习惯了抄袭，模仿，跟随，有些人甚至走向了山寨化的不归路，很多企业都信奉“差不多就行”，误以为传统的营销4P之首产品就是做一个跟别人一样的同质化产品，这是大错特错的误区。真正的产品应当是追求差异化创新，基于利他的理念去做一个令消费者无法抗拒的极致产品，创造独特的客户价值。当然这里说的产品是指完整产品，既包括核心产品（功能与性能），也包括外围产品（服务与配套），还包括外延产品（感觉与体验）。只有企业把产品做到极致（即远远超越对手，让对手无法接近），才能赢得粉丝，甚至信徒。

　　当然，要做到让客户追捧，就要聆听客户的声音，过去我们做产品创新时，有标准化的流程和节点，一共要跟客户有5次正式的互动，从市场调研到产品概念，从概念测试到产品定义，从雏型设计到客户试用，从第一批样品到小批量试产，我们始终让选定的目标客户全程参与，提供反馈意见，以确保产品功能，性能，外观，体验，操作达到或超过客户的期望值。在这方面传统企业基本上没有体系和流程，而小米正是在这个方面做得非常出色，比传统企业有了质的飞越。苹果开发一款产品要5年，而小米只需要半年，为什么呢？因为小米强调快，用的是巧劲，是微创新，小米基本上不会在核心技术上做文章，所以他所追求的极致与苹果追求的极致不是一码事。

　　总之，从营销4P的角度看，360通过免费模式把定价做到了极致，小米通过模式炒作把宣传做到了极致，腾讯通过全民微信把渠道做到了极致。但是，但目前为止还没有一家中国的互联网企业把产品做到极致，能成为像苹果那样的一家在世界范围内拥有众多信徒和粉丝的卓越企业。要知道，猪会飞是偶然的，飞机会飞才是必然的，企业不要把希望寄托在运气上，有谁觉得自己买彩票可以中大奖？有谁在赌场可以赚大钱？那些都是可遇不可求的！

　　从改革开放到现在，与国际接轨程度最高的就是IT行业，所以这个圈子里的人其思维方式与其他行业有所不同，自然走在了各行各业的前面。由于历史的原因，中国人潜移默化地喜欢把一个普通人变成神仙或超人，而一旦失去学习（主要是抄袭和模仿的对象）的榜样就觉得别扭，所以现在小米的雷军一时间成了大众心目中的“男神”，令很多成功的大企业家顶礼膜拜。那么为什么IT行业会走在时代的前面呢？因为这个行业竞争充分，客户选择余地多，高层次人才密集，是一个典型的以白领员工为主导的行业。所以尊重知识，崇尚创新，环境宽松就是自然而然的事情，而在这样一种文化氛围内，年轻人的创新热情得到了释放和发挥，除了顶层设计和核心技术之外，其他方面与美国企业已经没有太大差距。

　　其实，在大家看来超级成功的企业都有其偶然性，就算你掌握了他们90%的成功秘诀，也不会成为第二个某某，因为那10%的机密才是成功的关键，只不过他们永远也不会告诉别人。不管你听哪些专家分析成功企业的案例，那都是局部的，片面的。所以不要总想着成为别人，只有坚持做自己才会成功，可以借鉴，才可以照搬，可以学习，不可以迷信。随着特斯拉电动车今年进入中国，中国企业面临的选择是再一次被整合，成为他们的合作伙伴，不管是渠道方面，还是服务方面，或者是部件方面，尽管大家可以分到一杯羹，却没有话语权和主导权。为什么中国的电动车企业没有一个有这样的追求？因为从一开始就没有顶层设计？没有想好未来十年的路怎么走，不是没有能力，不是没有资金，也不是没有技术，而是没有思想，没有战略。

　　我坚信，一个没有顶层设计的互联网企业肯定走不远，即使能有短期的辉煌，也不会持久，那种认为互联网时代看不清未来，半年之后怎么样都无法预测的人一定是短视的，他们会因为对战略规划的误读和这种进攻尽力的思维模式付出代价。在我看来，在中国的互联网市场上腾讯是有顶层设计的，也是行事最低调，说话最保守的一个，但是他们是那种多干少说的类型，尽管他们没有告诉大家将来怎么做，但是我相信他们自己一定很清楚。

　　我们千万不要再搞什么“大跃进”，千万不要再搞什么“大运动”，千万不要再搞什么“新概念”，大家只要踏踏实实地把基础打好，基于利他的理念去善待客户，把市场营销的各项工作做好，给大家提供具有创新精神的优质产品，中国企业就有希望了。一个企业想学习优秀企业的做法时，首先要搞明白别人这么做背后的逻辑是什么，即为什么这样做，其次是知道前提条件和边界条件，什么情况下才能做，三是根据行业，本企业特点进行评估，如何借鉴和学习。盲目的照搬，抄袭是会出问题的。目前学小米的热潮与17年前学海尔的热潮有惊人的相似之处，那个时候很多培训都安排在青岛，听完各种管理培训课之后去海尔参观成为当初非常时髦的一件事。