突然一天，P公司内传出了“正准备提升为销售总监的古经理因为窜货被停职调查”消息。大家都非常惊讶。古经理负责的是华东地区（包括江浙地区），服务公司4年内并没有窜货等不良记录。怎么会在这个当口涉及窜货的问题呢？

事件的实情是怎样的呢？

P公司经营了10年，经销商的发展已经步入比较稳定的阶段。但由于受到上海的外资品牌辐射，江苏和浙江两省经营一直不太理想。2003年前，在江浙地区最初仅有3家总经销商（分别在扬州、苏州和温州），经营情况一般，进货量平均15万元/月。2003年6月，古经理在杭州又发展了一家潜力较大的总经销，月销量在短短3个月内已达到20万元/月，但仍然远远低于公司经销商平均50万元/月的水平。

同一时刻，P公司根据实际情况调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》，提高了总经销获得市场推广费用的基数（从原来的月销量20万返还3%，提高到40万返还7%）以及获得运费补助的标准（新规定月销量须达到25万才提供全额的运费补助）。新规定明显更倾向培植大经销商“做大做强”，为以后的渠道扁平化做好准备。

江浙原来的3个总经销得知公司政策的调整，发现自己的销售量不可能再从公司里获得市场推广费用和运费补助了，便把一肚子怨言统统发泄在了古经理身上。面对江浙地区的形势，古经理陷入了沉思。此时，杭州的经销商杨老板找到了古经理。“古经理啊，公司的政策调整对我们江浙的影响好像很严重啊，你看我们江浙地区是否可以联合起来啊？”话到此处，古经理已经基本明白，“联合计划”被提上了日程。

1个月后（03年10月），4个江浙的经销商齐聚杭州花中城宴会厅，召开了“联合计划”的“研讨会议”。主持人当然是古经理。2天后，几人基本达成一致共识——“以后江浙的4个经销商的货统一以杭州经销商的名义从入货，然后再发往其余3个经销商处。为了防止公司觉察，原来3个经销商基本保持每月从公司进货量为3－5万元之间浮动。如此操作获得的公司政策补助按销售额比例进行江浙地区‘内部分配’，分配由古经理监控执行。”

从原本江浙4个经销商都没有推广费用，到现在多少总算有推广费用；从原本江浙没有大经销商，到现在“培育”了“大经销商”，总算勉强有了交代；况且，3个老经销每月还是保持着进货，仍是公司总经销，那自己也不算“丢失客户”；此时公司产品正在涨价，他们的销量降低也是情理之中的事情。另外，涂料行业经销商的销量急剧上升，也不是个案，当杭州经销商与装修公司等渠道的合作、或者接到了工程项目，杭州经销商杨老板的销量自然会急剧增加。如此一来，给公司也有了交代，古经理算是放下了心中的大石头。

3个老的经销商心里也乐意，即使是自己承担了从杭州到自己地盘的费用，也远比承担从公司到自己地盘的费用划算，而且推广费用也有了“公司的补助”，对业务发展还是有帮助的。会议就这样“圆满”结束了。

如意计划执行了数个月，效果完美。

春节刚过，2004年3月，P公司加重了推广力度，提出了新的拉动政策：月销售额达到80万以上的经销商为首级重点客户，50万（含）以上的经销商列为第二重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6%和3%。另外，形象高端产品（如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等）以原有的出厂价下浮2%供应。

杭州经销商自然归入了第二重点客户之列。相关的政策，原来江浙的3个老经销商自然没有收到传真。

此时，杭州杨老板连忙联系古经理，希望他共同遮天，封锁消息不让3个老经销商知道。古经理权衡了杨老板承诺的好处，也同意了。对古经理来说，也不是没有意识到风险，但是他即将升任总监，遗留问题就甩手给后任了。

杭州杨老板算盘是精。每月额度50万左右的货，意味着额外带来了1.6万的推广费用。另外，在高档产品上还赚了其他3老经销商的差价。

在信息和资金都占有上风的杭州总经销迅速成长，拿到推广费用后的3个老经销商销量却大不如以前了。

温州总经销发现分销商的进货额度最近两个月少了很多，于是派业务员前去拜访，发现油工和装饰公司在温州分销商处拿货的数量迅速减少。问题马上引起了温州总经销李老板的注意。（在涂料行业，油工和装饰公司的关系一但建立很少改变的）是他们换牌子了？李老板又派出家装公司的业务代表前往装饰公司调查了解，发现他们使用产品的牌子没有换，只是该装饰公司的杭州总公司要求江浙地区的分公司统一要到杭州入货。原因是杭州分销点的零售价居然与温州分销价处于同一水平。

温州李老板连忙打电话给其余2个老经销商，发现基本情况一致。纸总是包不住火。他们发现，原来杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。

古经理的手机响了。面对李老板的质问，古经理只能支吾应答。电话刚挂下，古经理又接到了公司的电话，要求立即回公司。原来李老板与其通话时，其余2位老经销商已经把电话打到了P公司总部。结果就出现了文章开始的一幕。

从本文中的案例分析来看，这次的经销商进货联盟无疑是彻底失败的，因为这种联盟形式从某种意义上来说，他违反了经销商的根本存在和利益形式，失败是必然的，而非偶然！

其一：纯粹的利益驱动结合体，很容易分裂。

为了争取厂家更加优惠的进货政策，一群经销商聚集到一起来形成进货联盟，那么，维系各方合作的基本因素（也是唯一因素）就是这个“更加优惠的进货政策”，更加优惠的进货政策无疑给经销商们带来了直接的额外利益收获。但这个额外利益收获因素不是稳定不变的，而是非常容易受到各类环境因素的变化影响，例如厂家的政策调整，本地市场的消化能力，行业市场的新动态等等，都会产生各种各样的波动因素，同时就会直接的影响原定利益的实际获取情况，一旦预期的利益收获状况发生变化，这个进货联盟将很快面临着解体。再者，这个厂家进货优惠政策大多也是短线的，一旦优惠期结束，这类进货联盟也会很快解体。有利则聚，无利则散，按说这也没什么，但问题是这类短期性的进货联盟往往是聚集起来快，几个经销商老板胸脯一拍就搞起来了，但分解就没那么爽快了，例如货品的分配问题，货品损耗费用的摊销问题，厂家进货奖励的分成问题，大家联合期间发生的内部调拨费用摊销问题等等等等，也是个扯皮官司，往往得耗费经销商们大量的精力和时间进行清算，算不好还容易伤了大家的和气，为以后的垮区窜货等市场事故留下的了隐患。

其二：缺乏有效的监督，给出头的经销商提供了种种动手脚的便利条件

这种由经销商自发所组成的进货联盟体，毕竟只有一两位出头的经销商与厂家接触，在商言商，谁不想利润最大化呢？这些出头的经销商既然直接与厂家进行接触，也就有了一定的信息封闭意识和具体行动的可能，自然会寻找机会为自己获取更大的利益。并且这个厂家的进货奖励政策并非是一成不变的，根据企业自身及市场变化趋势，随时都有可能做出一定的调整，并且这种调整也是有针对性的，只是给些大经销商的，那么，这个时候，这些出头的经销商又有多少人能有大气魄，向其他进货联盟的经销商真实的公布这些厂家政策调整情况呢？比较常见的是像案例中的这样，出头的经销商在接到新的进货奖励调整政策后，设法来封住这个信息，独自来侵占这些利益，由于这类经销商进货联盟缺乏第三方的有效监督和相应的监督体制，出头经销商暗地里玩的这些动作，其他经销商也是无从知晓。往往是一群经销商埋头苦干，赚点搬运费，却是肥了其中一两个出头的经销商，轻轻松松赚取厂家额外增加的奖励部分。

其三：影响经销商在厂家心目中的地位

在厂家心目中，经销商之所以有存在价值，那是因为经销商在某区域内所拥有的销售网络和销售能力，而经销商的进货联盟中，出头的就那一两位经销商，在厂家心目中，超大的进货量就意味着这是个优秀的经销商，这就是大客户，这就是重点客户，是需要额外照顾和保护的客户，自然会有些资源倾斜。而其他经销商呢？由于从厂家直接进货的数量开始下降，在厂家心目中的地位自然也会随之降低，甚至还会引发一些厂家会起动寻找后备经销商的程序，而这些情况，厂家是不会直接对所有经销商都说到位的，吃亏的自然是那些不出头的经销商。

其四：给自己增加麻烦

贪图眼前利益，是大多数经销商的本性，这也就不可避免的为后来的利益纷争留下了隐患，例如，出头的经销商会想方设法为自己争取更多的利益，势必要侵占到其他经销商的收益。此外，出头的经销商因为有更好的价格优势，必然容易引起向其他区域的窜货，而对于其他经销商而言，往往还得花费精力财力去处理这些乱价，被窜货导致的各类问题，所带来的直接和间接影响往往要大于联合进货所带来的差别利润，这又是何苦呢？

联合要有大气魄，出头的经销商更要凭借着公正的做事心态，符合这类在目前的经销商群体实在太稀少了。再者，商业行为就得按照商业规则办事，商业联合体就得有明确的各自义务章程，权利与责任，以及监督方和约束力，这些也是目前经销商老板的意识中所缺乏的。

综上所述，笔者认为经销商组建进货联合体，试图获取短期的厂家进货奖励，往往是得不偿失的，还不如各自集中精力做好手头的市场，本份一点好。

 当然，面对厂家政策的调整，经销商既然不组成进货联盟，那又如何来争取到厂家政策资源照顾呢？本文的案例发生在江浙地区，江浙地区的经济较为发达，物流业发展较快，经销商所割据的地盘一般都不大，所以，江浙地区乃至华东地区多以中小型经销商为多，厂家在此区域类的经销商群体中也以中小型为多。如何调动这些中小型经销商的产品经销积极性，也就成为各大厂家在华东地区的经销商管理工作重心所在，最有效的办法就是通过建立中小型的样板经销商，现身说法，来促进广大中小型经销商的产品经销积极性，保障经销商与厂家配合紧密度和执行力度，说的简单点就是听话，树立样板经销商的作用就是让其他经销商看到，听厂家话的经销商会有那些收益。当然了，对于厂家而言，着华东地区，树立大经销商作为样板，对其他经销商并无多大的促进意思，因为大经销商所拥有的经销地盘和实力是许多中小型经销商望尘莫及的，所以往往许多大经销商可以做的很轻松的事，对中小型经销商来说简直就是高不可攀的，也就不具备可比性。

身处中小规模的经销商，可考虑在摸清厂家在华东地区经销商管理战略意图的基础上，主动的向厂家抛出橄榄枝，主动申请作为厂家的样板经销商，同时，提升对厂家市场要求的配合紧密度和工作执行力度，以示主动（这个主动积极的配合厂家做市场至少对自己没什么坏处），厂家最喜欢的就是听话的经销商，经销商作出这个姿态，并付之一定的行动，没有那个厂家不想充分利用这个机会的，在笔者的工作经历中，大多厂家都会对这些样板经销商进行一定的特别优惠照顾政策，其实，算下来，这样也不比那个组建进货联盟赚少，并且还省去了许多纠缠和麻烦。（此文源自《兽药市场指南2014年第2期》）

作者：潘文富