近期饲料经销商的日子不好过，要筹钱从饲料厂进货，要选择客户把饲料卖出去，还要承担起帮客户卖鱼、看鱼病等等事务。但仍有不少饲料经销商通过整合自身资源、优化经营等方法，扩大了自身变现空间，实现了良性生存。

　　顺德一饲料经销商，年销草鱼饲料5000多吨，自有鱼塘60多亩。饲料赊出去后，收购养殖户的统鲩，放在塘里，养到7斤~8斤规格，过年期间销售。据了解，该经销商的养殖密度一般在2000斤~3000斤/亩，高峰期可达6000多斤/亩。经销商自己掌握渠道，除了常规流通以外，还供港出口。

　　三水某饲料经销商，把自己的100多个客户，一连减掉了70多个，只剩下30多个。通过改变养殖方法、提升技术水平、改变传统卖鱼方式，重新形成了牢固的客户群，其中7户~8户成为最核心客户。在几年的不断学习中，客户的养殖水平持续提升，经过短期的饲料销量下降后，养殖面积和收入都有了回升。经销商在其中筛选出优质客户，和他们共同成长，做大做强。

　　在以上两个典型案例中，经销商所关注的焦点已经发生转变，即从以往的“销量”变为现在的“客户”，通过有意识地突破自身原有的经营体系或模式，努力整合内部外部资源，营造了新的价值增长点。

　　调查发现，类似的例子还有不少，有的经销商通过和水产流通企业合作，获得了大批量销售的稳定渠道；还有的经销商已发展成为公司化运营，和当地水产协会合作，品牌营造和成鱼销售同时进行，例如中山东升镇的脆肉鲩，当地规模最大的几个饲料经销商，都兼有大鱼商的身份。

　　分工不断细致，平均利润越来越低，这是每个行业发展的必然规律。饲料经销的竞争也会越来越激烈，对每个经销商的要求也不断提高。为此，经销商更应明确自身的优势和不足，长期积累自身资源，不断弥补短板，才有可能在未来的市场中占有一席之地。