一、“第一个悖论是变革与稳定。”
　　“比如有人说，组织一定要变革、创新，另一个声音说，必须要稳定，一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢，变什么？”
　　我们在组织中，常见不同的声音，面对发展的瓶颈了，究竟是该变革还是该保持稳定？公说公有理，婆说婆有理，乍听起来双方都很有道理。
　　在企业面对变革时，阻力最大的往往来自老员工，一方面是惯性使然，老员工们认为这么多年都过来了，难道还不应该如此继续下去？再一个是变革可能会影响部分人的既得利益，他们会抱着多一事不如少一事的心态，更趋于维持原状。
　　同时，既然要打破原有的规则，实施变革，风险必然会如影随形，在变革初期，通常还会导致业绩下滑，甚至团队的不稳定，这些看起来的不利因素，都会动摇决策者变革的决心。
　　在很多企业里，变革最终不了了之，弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。但坚持必得源于理性的衡量利弊，计算变革成本，倘若变革的利大于弊，而且变革成本尚在承受范围之内，才有理由坚定的走下去。
　　“不要轻易肯定否定某个决策，拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。”

　　二、第二个悖论是“集权和分权”。
　　“集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。”
　　“公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。”
　　这一席话正验证了德鲁克说的，管理就是实践。
　　在企业里，其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的，依据管理对象，企业所处发展阶段，企业目前的各种环境等资源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的标准只有一个，那就是绩效。
　　坐在办公室里泡着茶，大谈特谈哪个管理理论是错的，哪个是对的，实在没有丝毫意义。

　　三、第三个悖论是“个人价值和集体价值”。
　　“知识分子创业的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有道理，但不绝对，二律悖反。
　　究竟该强调团队成员的个人价值，还是以集体价值为重，得依不同情况区别看待。
　　我们不能绝对的说，企业最重视的必须是员工个人价值，必须将尊重每一个员工做到极致，显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。
　　四、第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。
　　企业是商业组织，以盈利为目标，追求利润最大化是无可厚非的。
　　承担社会责任的限度是什么？做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机，出于牟利，出于道德心，还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱，外部压力最大，牟利排第二。

　　五、第五个悖论是“破和立”。
　　破和立都有道理，但领导者的目标是不变的，就是要生存得更好。
　　对于企业来说，满足客户的需要，达成企业的经营目标是组织的首要任务。
　　变革也好，稳定也好，转型也好，发展也好，目的都只有一个，达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招，劳神费力，吃力不讨好。
　　最后，用一句话总结了管理的五个悖论
　　五大难题，考验管理者的水准。验证看绩效，过程是煎熬，在五大极端之间找平衡。