饲料行业和兽药行业拥有共同的客户——养殖行业。
　　在中国，饲料行业从最早的外资一统天下，进而散兵游勇占山为王，然后英雄辈出诸侯林立，现在是每个区域和细分领域各有霸主。而兽药行业或许还仅仅处于游勇和英雄之间的阶段，尚无诸侯，更无霸主。
　　那么，将饲料行业和兽药行业如何服务养殖户及相应渠道的变迁进行对比性探讨，或许能够得出一些值得目前兽药行业借鉴的地方。
　　为此，笔者尝试性地进行了探索，并且敝帚不自珍，希望以此激起大家的关注、思考、辩论，最终通过抛向我的砖，引出高手的玉。如是，不亦快哉！
　　饲料服务:从“服务营销”到“服务代替营销”
　　饲料渠道：经销商越小越好，客户越大越好
　　在饲料行业短短30年的发展史中，缔造了很多财富传奇，更成就了数位远见卓识的企业家。如果从饲料行业如何服务养殖行业及饲料行业渠道商革新的角度看，笔者以为张唐之或许是里面最具有原创性和前瞻力的。
　　张唐之先后创建了山东六和与亚太中慧。现在，这两家企业年销售额都过了百亿；同时这两家企业在饲料行业的渠道建设和服务上，均有其标志性的创建。
　　1996年，张唐之带领六和集团推行服务营销。其服务营销的六要素是：
　　主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题。
　　定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”。
　　深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案。
　　全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程。
　　个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务。
　　全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。
　　从以上不难解读出，六和的服务营销就是六和业务人员将会由市场开发职能转向市场服务、产品使用、技术指导；而六和渠道商将由简单的买卖向物流、服务转化，其资金实力方面优势可能会弱化、服务水平、网络通路质量的优势将会凸现。这种转变，就意味着饲料厂家从对渠道商单纯的“倚重”转向了“共赢”。
　　2006年，淡出六和，新创亚太中慧集团的张唐之先生频频在行业中提到“服务代替营销”， 其具体的言论如下：
　　“服务靠能力，销售靠技巧。但要少谈销售技巧，多做服务，把服务做到位，做到用户口服心服，从心里感激你才行！”
　　“服务网络与体系代替销售策略与技巧，就过程整体来看，得要3-5年。销售越来越淡化、服务越来强化，这是一个总的发展趋势”。
　　现在，6年过去了，作为践行张唐之先生的“服务代替营销”的亚太中慧又做得怎样呢？
　　对此，亚太中慧现任董事长兼总裁的尉安宁先生在第七届（2012）大赢家中国畜牧产业发展论坛中的专题报告中表示：
　　中慧的肉鸡养殖服务中心是运营的轴心，其主要工作是统一鸡场发展、规划、建设；统一鸡苗供应；统一饲料生产供应；统一药品采购配送与指导使用；统一屠宰加工；统一财务结算；统一信息平台；统一防疫、抓鸡管理；统一技术指导、培训；统一场长、技术员的储备、培养。通过这11项服务，公司就能实现整个养殖的体系的控制，而农场主只要专注于养好鸡就可以了。当然，农场主需要为这些服务缴纳相应的服务费。
　　不难看出，在中慧现在的聚落式产业布局和“公司+农场主”模式中，中慧的服务已经不是传统意义上附加在产品基础上服务，而是一种通过服务实现产业的系统整合；与此同时，很多中间商已经被慢慢被取消了。
　　这样一种现状，从张唐之2006年讲话中“经销商越小越好，用户越大越好”就能找到最初的源头，而这句话发展到极致就是渠道商没有了。
　　当然，这样一种渠道商没有了只是在中慧的肉鸡聚落式产业链发展部分得到实现。而其市场化的饲料销售，还是有渠道商的；而饲料企业整体上同渠道商还是处于“共赢”阶段，不过其从“共赢”转向“整合”的方向已经很明确。
　　比如在2012中国农业发展高层论坛(第三届)上，张唐之说：“中国现在资本很多，上市公司钱很多，到底干什么？……做好物流系统，批发就坏了。”这或许也是对渠道商的一种提醒。
　　那么，透过饲料企业对渠道商从倚重、共赢到整合的过程，不难解读出渠道商转型的必然性，并且这种转型将不是在传统渠道定义范围中的战术转型，而是超越渠道本身进入新产业环节的战略转型，比如做养殖，比如成为大企业专门化的服务外包提供单位，等等。
　　兽药服务:从“技术营销”到“方案营销”到“顾问式营销”
　　兽药渠道：从“大批发商”到“终端经销商”到“网络直销”到“？”
　　相对于饲料行业，兽药行业的服务整体上还是围绕着怎么把产品卖出去的；相应地其渠道上更多还处在倚重和共赢阶段。为此，兽药行业依次发展出技术营销、方案营销、顾问式营销等营销模式，而这些营销模式本质上只是提供服务的不同方式。

      2000年前后，兽药行业的技术营销开始萌芽，此后成长为行业的主流营销模式。就其实质看，就是一帮厂家售后服务人员通过给养殖户鸡鸭猪看病的时候推销自家的药品。这在兽药经销商普遍不懂技术，疫病尚不复杂的当年，对产品销量的确能起到立竿见影的作用，并且也为经销商、养殖户所欢迎。这种模式成就了一批走人海战术的兽药企业的崛起，也导致兽药厂担当起了整个行业兽医的作用。
　　2006年之后，技术营销模式自身难以解决的问题开始吞噬其对行业积极的一面，比如技术服务人员的职业生涯、家庭生活、职业尊严等难以得到重视和平衡；比如偏激一些的观点认为，就是兽药厂家的技术服务人员导致了整个养殖行业的用药混乱、细菌耐药性增加，病毒变异加快等等。
　　面对这种状况，一些兽药厂家针对养殖行业开始推行方案营销，也就是技术人员相对更多地占在养殖户的立场，以提高他们养殖动物的成活率和经济效益为宗旨。为此，他们会从营养、饲养管理、疫病预防、出栏时机等等提出一揽子的解决方案。这些方案中，有他们公司的产品，也有别的公司的产品。为此，一些公司不得不重视技术人员在养殖技术方面的培训和实践。
　　与此同时，针对经销商、龙头和一些中小规模养殖场，兽药行业开始推行顾问式营销。所谓顾问式营销就是兽药厂家的业务人员或者业务团队将自己定位为客户的顾问，从产品、技术、经营、发展等方面，结合客户的资源和需求，提出更为全面的计划、建议和指导。比如一些企业采取区域团队共同开发区域市场，针对不同的经销商，他们组合不同的业务小组去攻关；比如一些企业形成业务顾问、技术顾问和商务顾问的团队组合，业务顾问负责前期的市场调查，收集详细的相关资料并与客户保持初步的接触，技术顾问提供技术支持，商务顾问供给产品运营方案、经销商企业的营销规划等方面的支持，这样经销商获得的不仅仅是产品，还有这个产品在其市场上的运作方案，甚至还有他在本地做大做强的战略规划、资源优化等等方面的建议。当然，顾问营销在行业中还处于初级阶段，尚没有特别成功的批量化案例。
　　不难看出，技术营销就是为卖产品服务的，而方案营销和顾问营销开始转向为客户服务，更注重客户的需求，而不只是企业自身的诉求。
　　在这些营销/服务模式的背后，兽药行业的渠道模式有过三次大的变化：第一次是因为“物流好了，批发坏了”，行业中曾经很强势的批发商从2006年开始走下坡路，并且持续至今；第二次是最近三年，在肉鸡领域，龙头的崛起使传统经销商活的很憋屈；第三次是规模养殖场（户）越来越强势，基层经销商经营困难，大量退出行业。
　　现在，市县镇级中的兽药经营者活得相对比较强势，有市场操作空间，有经营和服务团队，有本地产业链整合能力，也有未来被整合的商业价值和战略转型所需的资源。
　　值得大家关注的是，现在兽药直销在行业中也有发展。比如通过互联网宣传和沟通，同时依托极其快捷的物流系统，从而直接发货给专业养殖户或中小型养殖场；比如兽药企业直接同养殖集团谈判，从而绕开渠道商。
　　而从更长远的角度看，在兽药行业渠道建设应该也会走类似饲料行业那样对渠道商“倚重、共赢、整合”三个阶段。
　　服务：兽药渠道整合的秘密与关键
　　在以上对饲料和兽药行业渠道分析的过程中，笔者一直是从服务角度给出自己的解读。
　　之所以这样，笔者以为：渠道商的本质就是服务，正是服务的不同需求决定了渠道的不同架构和不同渠道商的存在价值、时间。
　　早期，饲料兽药行业“倚重”渠道商，看重的是他们在当地的分销功能，这种分销更多是从物流和客情角度出发的。所以，批发商当年盛极一时，甚至出现商大欺厂的局面。
　　现在，饲料兽药行业“共赢”渠道商，看重的是他们在当地的技术支撑能能力和系统化的本地资源整合能力。
　　但是，无论是过去的物流、客情，还是现在的技术支撑、地头力，其实都是渠道商服务能力的体现。
　　服务满足的是养殖户的需求，而生产厂家的产品只是服务满足需求的硬件部分，软件部分需要业务员、渠道商去共同实现。如果有一天，厂家能把渠道商的服务功能承担了，这就是服务商被“整合”了。整合的方式可能是渠道商被厂家（产业链）内部化，也可能是厂家（产业链）的服务外包给他们。这时的渠道商转变为纯粹的服务商，他们依靠对服务的收费扩展公司的运作，而不靠产品贸易寻求自身利润。
　　总之，兽药产品只是服务的载体，产品本身并不能满足养殖户的需求，真正能满足养殖户的需求是服务，而厂家对这些服务是否能够依靠自身去实现就决定了渠道商的价值和空间。因此，正是服务，也只有服务才能整合渠道，甚至整合营销，乃至整合企业及产业链。