说起中国的市场营销,人们可能最先想到的就是家电业了。海尔、TCL、创维、美的、格力等等品牌，基本上是家喻户晓；而且大学商学院的课堂上，也总是以这些企业作为成功的案例进行教学。家电作为中国最为市场化，也开放最早的行业，其本身的发展史就是中国市场市场化改革的缩影。家电业的市场营销的水平，也基本上代表了中国企业的营销水平。但是，我们不得不说，中国家电业的营销也许走进了一个困境，这个困境不是单一企业所面临的问题。也许是最聪明的单个企业集合在一起，造就了最笨的行业特征。这在经济学上叫做“合成谬误”。
　　如果我们把每一个家电企业的年度销售目标加在一起，就会发现，如果每个企业都实现了这个目标，那么整体行业的市场容量可能会翻番，为了实现这个整体不可能实现的目标，必须要求每个企业以排挤竞争对手为主要的营销策略，所以家电业是年年促销，越促销越亏损，我们以微波炉为例，本来就剩下两家主要的企业，美的和格兰仕，形成了寡头垄断的市场格局，但是企业得到的经营结果仍然是以微利或者亏损。彩电业也有类似的特点，当每家企业以抢夺对手的市场份额为主要营销策略时，全行业的亏损也是必然的结果。针对家电业的这种奇特的竞争困境，我们必须思考以下几个问题：

1、竞争性思维向价值创造思维转变

　　如果我们仔细分析近二十年来的家电竞争会发现，中国家电业的成功主要是营销的手段的成功，各企业间的激烈的竞争造就了家电业的规模化集中，也造就了大批的营销精英。但这种营销手段主要是建立在竞争性思维的基础之上，这既是行业同质化的结果，也是行业同质化的原因。如果你问中国的普通消费者：TCL、创维、长虹有什么区别，我想人们除了知道他们是做彩电的品牌，可能根本无法区别他们。也就是说，一向以营销致胜的家电企业，竞争了二十年的结果却是无差异的消费者认知，这可能是对中国家电营销最大的讽刺了。
　　缺乏价值创造思维，直接导致了中国家电业在技术进步面前反映的迟顿。几乎同时代起步的的韩国三星在全球的崛起和多元化的成功，并没有让TCL等中国企业能够反思，能够跳出竞争性思维的模式。这种思维方式的本质是一种“做享其成”的惰性思维。所以，就技术创新而言，三星投资并掌握显示屏核心技术，SONY以其微缩技术著称于世，缺乏创值创新能力的中国家电业，无论是心态上还是在思维上，与全球优秀企业仍有相当的差距。家电业的竞争已经不是国内竞争，其水平基本上代表了中国企业在全球竞争中的水平，其思维方式也代表了中国企业的基本思维方式。
　　那么，如何实现竞争性思维向价值创造思维的转变呢？这是中国家电企业应该也必须思考的问题。

2、精于战术，缺乏战略思维

    投机型战术思维，在中国是大有市场的。我们遇到的基本上所有的培训中，企业方都要求“立竿见影”的营销手段，这种现象，只能说我们的思维上“病”了，而且整体一代人都病了。连思考的东西都需要别人做熟了再端给你，这种职业人还会带给企业未来吗？
　　仅从营销战术入手，是改变不了中国家电的营销现状的，只会在更加精美的促销方式上让所有企业越陷越深。这种战术性的思维最主要的特征就是“投机”。什么时候我们的企业人学会了以最“笨”的办法来思考市场时，我们才会走出家电业的困境。什么是最“笨”的思维呢？比如：“想获得高的收益，必须要有高的投入”，而不是是总想以“最低的投入，获得最高的收益”。
　　也有人研究这些年“美的”成功。如果想说“美的”这家企业有什么值得学习的，我感觉最重要的一点就是，美的在营销投入产出上从不做脱离实际的幻想。他们知道要想战略性的获得市场的成功，就必须有战略性的投入和战略性的亏损。“不投机取巧”才是企业成功的正道。

3、规模化阶段之后应该做些什么？

　　家电企业在做到上百亿，近千亿后，还应该做些什么？规模化之后应该如何进行战略转型。这个问题，恐怕诸多家电企业也没有思考明白。不可否认，企业需要规模化，我们首先是要肯定前些年中国家电业规模化的竞争的成果。到目前为止，家电业中的好多产业仍然需要规模化，比如生活电器，厨卫电器等。但是对于象创维、TCL、长虹、海尔等企业，确实需要思考一下规模化之后应该做些什么了？
　　行业竞争最终的结果是什么？如何构建一个行业竞争结构，并且在这个结构下能够持续的盈利，并且持续的通过创新为客户带来更多的新产品和服务。从市场博弈来看，竞争的最后会形成一个均衡，在这个均衡状态下，谁先打破它，谁可能就是最大的输家。现在的问题就是，我们的企业都不知道在均衡之中谋取长期的利益，提升企业的核心能力。总想在打破行业均衡结构的营销策略，最终的结果只会让自己走向亏损和衰败。这在家电的历史上屡次上演这样的故事，先有长虹、格兰仕、后有奥克斯、TCL等等。
　　那么规模化后应该做些什么呢？其实国际上的三星、苹果，国内的华为、联想也都为家电业提供了参考。中国家电业在规模化后，需要的是在“质”的上面进行提升。这就包括核心技术的投入、企业品牌认识的提升、参与国际化竞争能力的提升等等。

4、如何通过创新进行产业升级？

　　“创新”这个词并没有新意，但真正懂得创新的内涵是不容易的，客观的讲，中华民族的性格更加倾向于“不创新”，但德鲁克都说过，企业的职能就是市场营销和创新。所以创新这事是我们喜欢说，但并不喜欢干的一件事。但是，无论如何，决定家电业前景的仍然是一种企业的创新能力。
　　产业升级有很多含义，我们从营销角度来理解的话，至少，我们的企业需要重新审视我们的消费者，他们需要什么样的产品，就是我们产业升级的方向。
　　理解消费者的发展倾向，就会赢得未来。有一个问题是我们企业必须回答的：中国未来的消费者会越来越多的消费高品质，著名品牌的家电产品吗？中国未来的消费者对促销的敏感度是增加还是降低呢？当你能回答这些问题时，基本企业的发展方向也就自然明了了。
　　那么我们的家电企业应该如何创新呢，如何升级呢？开发消费者的潜在的需求，就是我们企业产业升级的方向，这种需要消费者并没有明确表现，也不可能明确表现，就是没有苹果手机，谁也不会想到会买苹果手机一样。企业需要的是一批能够引领消费者需要的技术团队和营销团队。从这种意义上讲，越是了解现在明显需求的营销人，也许是越没有竞争力的营销人。而未来的成功者恰恰是能够发掘消费者自己都不知道的需求，因此，传统的适应市场的营销策略，跟随型营销策略，注定只能获得低附加值的结果。
　　产业的升级需要家电企业走出官僚式的思维模式，当规模化的家电企业内部，职业人都想当“官”时，这个企业注定就只能进入衰退期。也就是说，在现今的家电大企业中，最缺乏的恰恰是当年创业者们的企业家精神，这种精神的实质就是“创新，风险，敢为天下先”。