预判下一个竞争对手

来源：市场观察报  发布日期：2012-03-27  发布者：晓天  共阅818次

对任何一个企业来说，所有竞争优势都是暂时的。因此，企业需要有一个动态的眼光，随时关注对手的变化，及时准确地回击，通过持续创新来应对竞争。

美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授陈明哲是全球著名企业策略专家、动态竞争理论创始人，且担任管理界最高荣誉的国际惯例学会副主席。他经常与大前研

一、杰克·韦尔奇、迈克尔·波特等国际知名管理学者同台演讲。

记者：你的动态竞争理论很好地回答了“在急剧变迁的商业环境之下，企业应该怎么做、快速回应环境与对手”的问题。能否详细阐述一下动态竞争的核心？

陈明哲：动态竞争的核心包括三个方面。

第一，如何定义竞争对手。我先举个例子。上世纪80、90年代，吉列公司(Gillette)因为发明了可抽换式剃须刀Mach，而成为市场赢家，在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到70%以上。当时它的主要竞争对手舒适牌剃须刀（Schick）则被远远甩在了后面。然而，吉列没有预料到，当它决定于1996年并购金顶电池（Duracell）后，却为它带来了新的竞争对手——劲量电池（Energizer）。当时吉列认为，吉列和金顶两个品牌有高度的国际市场互补性，并购案可以扩大两个品牌的销售通路，带来更大的经济规模优势。不料却引来了金顶电池的竞争对手劲量电池的关注。不久劲量就并购了舒适牌剃须刀。这样，竞争的双方变成了吉列和劲量，单点竞争的局面顿时变成了多点竞争。可见，竞争对手并不那么容易辨别，而且随时都在变，你往往无法预料下一个竞争对手是谁。

动态竞争观点认为，市场的共同性和资源的相似性是阐述竞争关系的根本原因，也就是划分对手的本质标准。FedEx的对手是谁？大部分人，甚至FedEx自己的员工都可能说是UPS（联合包裹服务公司）、USPS（美国邮政局）等等，而实际上，它的一个重要对手是沃尔玛，因为二者存在资源的相似性，比如物流和人才方面的相似性，于是产生了竞争。有了这两个标准，就让对手的辨识更容易量化，让战略制定更客观。

第二，如何分析竞争对手。第一步是就市场共同性和资源相似性界定出竞争者。第二步则是针对竞争者做相应的分析，就驱动竞争行为的关键因素“对手是否觉察到竞争”、“对手是否有动机竞争”、“对手是否有能力竞争”这三个要素进行分析（三力分析法）。这样才可以提前做好准备，保持自身优势。此外，分析这三大要素时，须站在对手而非自己的角度来思考。竞争具有不对称性，对手看你和你看对手，对手看你和你看自己，都是不一样的。甚至同一个公司内，也可能存在差异，我在美国给一个行业领先的公司的高管做培训，让他们写出对手公司的名称，答案却差异很大。可见，竞争者分析是受诸多来自对方和己方的主观因素影响的。

第三，如何掌握竞争对手的动态。一般来说，企业对于直接竞争对手的察觉程度很高，例如，可口可乐与百事可乐、宾士与宝马汽车等等，而对实力差距很大的企业，则不会给予太大关注。这就存在很多空隙，这给小企业以成长的机会，也容易给大企业造成认知上的盲区。不论是苹果的第一代iPhone还是宏达电的HTC手机，一开始推出时并没有引起主要手机企业的关注，原因并不是大的手机厂商当时没有察觉或者没有能力去回应，而是没有动机去回应。因为当时智能机并不是市场主流。而当苹果推出第二代iPhone时，却引爆了一场产业竞争。

所以，对手的动态，一方面，如前所说，可以结合三力分析法，根据对手以往的行动进行预判；另一方面，根据各种从公开市场、客户、供应商和员工等处获得的渠道信息，进行微观层面上的操作。过去多数企业重视后者，其实更应该结合前者进行战略思考。

记者：我们知道，动态竞争理论颠覆了波特的五力模型、波士顿四方格模型、SWOT分析方法等静态的分析方法，与传统的静态竞争理论比起来，动态竞争理论在分析企业战略方面的优势是什么？

陈明哲：从发展的角度看，动态竞争把企业微观作为竞争分析的基本点，而不是行业中观，这样就更能适应外部环境的不断变化。好比生物实验室中，显微镜下活跃的细胞，裸眼只能看到静态的样本——企业就像这些细胞，动态竞争分析其活动规律，而不是僵化套用。

首先，它对竞争提出了公理性假设：竞争的本质是动态的，任何攻击都可能引发对手的反应；竞争形式是对偶的，竞争分析的基本单位是一轮一轮的攻击与回应；竞争优势是暂时的，会随着对手的回应而被抵消。其次，它给出了应用型建议：只有不断采取行动与响应，才能不断保持持续性优势；竞争者分析应该跳出产业框架，从资源和市场的角度去审视潜在的竞争对手；竞争和竞争者分析应从自身和对手的洞察力、动力和能力入手。《哈佛商业评论》称动态竞争为“后波特时代的竞争优势”，有越来越多的商学院开设动态竞争的课程，归根到底，是因为当今企业的生存环境越来越复杂，外界变化越来越快，行业静态分析很难适应企业的需要，因为竞争优势是暂时的。

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