兽药经销者生存现状与转型发展探讨

来源：白海银  发布日期：2011-10-21  发布者：晓天  共阅654次

　伴随着养殖模式向规模化、集约化方向转变，传统的卖药式经销商已经难以满足客户对兽药产品、技术服务等层面的需求。对于很多经销商来讲，正在遭遇生存的“天花板”，销量徘徊不前、压力越来越大、找不到成长的突破口……因此，如何转型以谋求下一步的发展，已经成为兽药经销者们面临的一个共性问题。下面我们就通过分析其生存现状，找到阻碍其发展的原因，以寻求帮助其发展的未来转型之路。

　　一、兽药经营市场的变化以及经销者生存现状分析
　　（一）兽药经销者面临的市场环境变化
　　如今，兽药经销商面临的市场环境越来越严峻，可以说一切都在发生变化。“土地流转”催生农业的现代化；农业的现代化会催生集约化养殖；集约化养殖对传统模式下的经销商构成了市场危机。
　　市场状态在变　市场竞争变得越来越激烈，这对经销者的经营水平、市场服务能力的要求越来越高。尤其伴随着《兽药经营质量规范》(GSP)的实施，打擦边球、钻市场空子的机会越来越少，市场会持续淘汰不能与时俱进的经营者。
　　竞争对手在变　“物以类聚，人以群分”，优秀经销者开始试图实现与优秀企业的优势资源整合，优秀的企业开始选择优秀的经销商合作，“名品进名店，名企交名人”的现象进一步增加，那些不能适应变化的经销商将会被竞争对手淘汰。
　　游戏规则在变　兽药市场的销售渠道正日益“扁平化”，终端用户正逐渐被“养殖协会”或当地“龙头”、“养殖合作社”等组织垄断，一些企业开始将产品直销给大的终端用户，因此经销者的经营空间受到挤压。
　　厂家思路在变　一些有发展实力的兽药生产厂家，开始对经销商资源进行整合，挑选有发展潜力的优秀经营客户；甚至，厂家开始在养殖集中区设立直营店、直接做大终端。

　　（二）兽药经销群体的现状分析
　　群体大、块头小，可以说是目前兽药经营市场上多数经销商的特征。年销量在1000万以上的经销商很少，能达到年销量100万以上的就能称之为优秀经销商了，而绝大部分经销商的销售额都在100万以下。很多都是一个人做或夫妻店，有业务队伍的经销商很少。能力不强，是多数兽药经销者的现状。出诊能力不强、没有化验能力、没有技术服务队伍、物流能力不强，市场服务的范围很难下沉到养殖场。
　　另外，还有部分基层经销商仍在“坐商、等客”，不能主动走到市场上去，甚至连基本的送货能力也没有。尽管有些经销认识到了环境的变化，也在谋求学习的机会，但基本上都很难实现自我突破。目前市场上经销商大多属于技术型、缺少营销型和管理型的经营人员。

　　二、兽药经销者实现转型成长的策略分析
　　（一）要有明确的职业生涯规划和成长目标
　　经销商对自己的发展一定要有个明确的规划。你的一生想干点什么？干到什么程度？你60岁时的财富目标是多少？一个人有多大的胸怀就能做多大的事业，所以一定要有做强、 做大的抱负，要集中精力去分析，你要干什么？你能干什么？你能把什么干得最好？而不是没有选择、没有计划目标的什么都干。以下发展规划可以作为参考。
　　第一个五年：做产品　对经营项目和产品，进行有效的产品组合和市场耕耘，不断提升自己的经销能力，通过耕耘市场提升自己的硬实力，让企业看到自己的销售能力和市场推广能力。
　　第二个五年：做管理　伴随着经销力量的壮大，就要考虑让自己从门店式经销向企业化经销转变，进而实现公司化运作。这时就要做好管理和经营，进行有效的个人能力和团队能力的提升和锻炼，提高自己的企业经营能力，完成现代化的经营升级，不断提升个人的现代化经营能力。
　　第三个五年：做品牌　努力完成自己经营品牌的建设和打造，使企业从经销向做品牌转变，帮助企业有效树立品牌，同时建立自己的品牌，实现自己从经销商到企业家的转变，进一步升级公司品牌化经营，提升综合竞争实力。

　　（二）敢于实现自我的重新定位
　　面对兽药经营市场的环境变化，经销者要将自己的角色进行重新界定，要从“渠道运营商”成为“服务运营商”，重视服务的附加值。消费者愿意接受能够满足其“潜在需求”的服务，并且愿意为高质量的服务付费。经销商的“区位优势”明显，从一定层面来分析，你的核心价值不仅是有形的产品，更是要通过建立有形产品的“改良”服务，生成新的更适合市场、更能满足客户需求的“复合产品”，这才是经销商的真正核心竞争力。
　　要敢于变革　经销商怎样才能生存？怎样才能快速发展？针对目前的个人状况，要敢于行动，用创新思维采取果断的行动。“有利润不等于盈利，拥有了盈利能力一定会有利润”。要敢于以价格定天下——通过组合产品，实现利润最大化。哪些是我们的高利润产品？哪些是我们的走量产品？哪些是我们的主推产品？哪些是我们的补充产品？哪些是我们打击对手的产品？这些是经销商产品组合的基本内容。另外，还要善于使用定价策略：高价策略，适宜于市场急需的新品；低价竞争策略，适宜于在成熟市场中采用低成本竞争战略的产品。再有，要敢于砍掉劣质用户，用户不都是上帝，对于劣质用户要坚决封杀，优质用户才是上帝，经销商只能服务好部分用户。因此，你要有标准，要对用户进行分类服务。
　　要关注现金流现金流　高额利润往往是鱼和熊掌不可兼得，但是，经销者的经营要掌握三原则——现金流第一，现金流就是企业的血液，无论怎么抓都不过分，什么都可以让，唯独付款方式不可让；利润第二，收益的产生并非简单的利润，而是两者的结合；规模第三，乱投资、盲目膨胀，这是我们应该极力避免的，我们应该利润合理、规模适度。
　　打造用户的依赖度　谁能成为“上帝”，与稀缺度有关，谁稀缺谁就是上帝，如果没有依赖就没有客户忠诚。我们的努力方向就是始终比对手好一点，始终让自己每天进步一点，让用户能够跟随你，这样才能让他对你忠诚。经销商一定要做用户心目中的上帝。

　　（三）经销者实现转型过程中需要注意的几个层面
　　经销商转型 强调的是管理上的转型　如今，兽药市场变化很快，经销商要引导下游市场客户跟随自己的发展去实现转型，这种转型更强调管理上的转型，只有思路扭转过来，才会有相应的市场行动，否则就跟不上形势。例如，对于那些贡献率大、长期、忠诚的下游客户，经销商要投入一定的时间、资源，带领他们转型；对于有些分销客户，合作时间不长、忠诚度不高、跟不上转型的步伐，这时候就要采取相应的措施，比如说实行产品分治，这些老客户手上由于没有具有竞争力的核心产品，在渠道体系中会不断被边缘化。
　　扮演区域市场上厂家市场建设与执行的发动机　区域市场能够成功运作，区域经销商的市场开发与维护能力占据着很重要的比例。同样的产品、同样的价位、同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境，甲经销商能把市场做得风生水起，在乙经销商的区域就有可能一败涂地。因此，经销商的选择与管理很关键，一般来讲，厂商经常会遇见的“囚徒困境”：在利益驱使下，厂家与经销商总是在斗智斗勇，相互博弈；营销人员总是陷入厂家与经销商无休止的“利益斗争”；在平衡厂家和经销商之间利益和关系时，煞费头脑，用尽办法，却总是束手无策。
　　面对这些，经销商绝对不能夜郎自大，要本着共赢的事态去谋求更好地合作发展，因为厂家的某些资源是经销商所或缺的，经销商要善于借助厂家的优势资源，把自己的市场做大做稳。
　　渠道化转型 从坐商到渠道运营的转变　渠道化转型，就是要求传统经销商必须建立自己的经营系统、维护系统、管理系统，要能够自己开发终端零售网点，包括自建终端网络、自营终端网络和联营终端网络，构成自己的稳固下游网络，从而很好的进行市场竞争。以前的坐守门店、守株待兔，是终究会被市场淘汰的。　　　　
　　企业化转型 从做老板到做企业家的转变　企业化转型，要求经销商学会现代化的企业管理和经营方式，从传统的门店式无组织、无纪律、无计划的经销方式中走出来，用企业化的方式去经营和管理自己的事业，建立自己的短期目标与长期目标、经营理念、经营计划、管理规范和资金控制等，使自己的经销产品变成经销公司，不仅可以提升自己的市场竞争能力，还可以帮助经销商本人完成从做小老板到做企业家的蜕变。
　　品牌化转型 从经销品牌到经营品牌转变　品牌化转型，是传统经销商现代化转型的重要标志，以往传统经销商只负责帮助品牌企业经销产品和品牌，而未来现代化的经销商必须学会借助品牌经营方式，培养和建立自己的品牌。一方面和企业一起打造品牌，另一方面可以建立自己的品牌。

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