高管不会自然生长

来源：九博人才网  发布日期：2011-09-02  发布者：晓天  共阅1155次

每一个领导人才都不是自然生长的，他的成长应是经过精心设计的。那种靠自然生长、赛马式的领导者培养方式，可能会让企业错过真正优秀的领导人才。

企业高管最理想的成长方式是内部培养、提拔，并且成功地放到管理者的位置发挥作用。但真正能这样实现的却不多。“我们常见的高管继任方式，要么就是救火队员式的——空降；要么是内部‘借调’，比如阿里巴巴的卫哲辞职之后是淘宝的陆兆禧接任；再有是一些国企的系统内的空降。” 徐中介绍。但能平稳地由内部培养并继任的却不多，GE是个榜样，九任CEO都是内部培养的。而中国企业现在面临的挑战就在这儿。

高管培养的误区

拉姆查兰犀利地指出：“传统的领导人才培养模式存在严重缺陷。首席执行官、人力资源负责人以及各级的业务领导者在选拔和培养领导人才方面做得不够好。选拔领导人才，不能听天由命，也不能刻板地遵循既有的机制流程，公司不能骄傲自满，觉得完全有能力培养领导人才以及一把手。”

在拉姆查兰看来，很多企业在培养高层管理者时有如下误区：◆ 没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质。

◆ 没能让现任领导人认识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责。

◆ 让基层主管负责识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长。

◆ 用敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有潜质的领导人才以及规划他们职业发展的主要机制。

◆对所有领导人才寄予同样的期望。

◆ 培养领导人才的资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上。

◆ 培养领导人才时，只重书本知处理各种挑战的锤炼。

长时间以来，我们的领导人才选拨方式多是“赛马”，跑赢的，即是最后的赢家。这样的结果就是用业绩这一个考核标准来选择人才。在公司里被晋升的人，可能是因为自身专业能力出众，或者是因为单兵作战时表现优异，但公司没有评估他们的基本领导素质和才能。“这些人没有在管理岗位上表现出必备的领导技巧、能力和经验。但他们也因为‘干得不错’而被认为有领导能力，被提拔为领导。”徐中说，“潜质优异的领导人才应该得到的是量身定制的培养，通过适合其特长及符合其成长需要的各种挑战来历练他们，并对他们破格提拔。同时，公司应关注他们的成长，看哪些优点得到印证、哪些缺点有所显现，并且派资深高层指导他们成长。”

中粮实践：由赛马到相马

空降中粮以后，宁高宁制定了“五年打造一个新中粮”的宏伟目标。五年后的2010年，他又提出了“打造国际水准粮油食品企业”的战略构想。公司业务的快速发展，带来了人才缺口，特别是能够独当一面的行业领军人物更加缺乏。一向奉培训为圭臬的宁高宁下决心在中粮推进一套新的人才培养机制，以选拔和培养各业务单元领军人物的“晨光计划”被提上日程。分管人力资源工作的中粮集团副总裁迟京涛作为晨光班的执行班主任，从选拔到开课，全程参与和跟随。要拿到这张录取通知书，中粮的经理人们经历了真正的过五关斩六将。

从初选时的335人到最后26人入选，这个15：1的比例产生的过程也揭示了中粮选拔高管后备人才的转变。以前的“赛马”基本都凭现有业绩，谁的业绩做到鹤立鸡群了，也自然就有了晋升的机会。而现在变成了“相马”，就不完全是这样了，选拔过程既注重了当前岗位的业绩表现和自身品质，同时更加注重潜能，并根据中粮的情况，制定了严密和严格的选拔机制。经过基本条件审核、业绩和胜任力考察、领导推荐、HR部门和集团人力资源部审核等初选环节，从335名副职经理中选出了39名优秀经理参加复选。

在复选笔试环节，主要考察逻辑分析、系统思考等方面的能力，内容包括心理测验和申论写作，其中申论由宁高宁亲自命题和阅卷；在复选的行为面试环节，由 DDI专家和业务单元一把手、人力资源负责人组成面试小组，根据潜力评价要素对候选人进行行为面试；在复选的最后环节，宁高宁和部分集团高管团队成员对 39名候选人进行了最终面试。

26名优秀的高潜力人才最终胜出，成为晨光计划第一期学员。成功入围的26名学员平均年龄39岁，几乎都具备10年以上的管理工作经验，三分之一以上的学员修读过MBA或者EMBA，通过晨光计划这种系统化的培训，使他们更快地成长。

宁高宁为打造“新中粮”提出了“五步组合论”的概念——选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价，同时又结合目前集团提出的全产业链战略，对中粮提出新的领导力要求，于是中粮创造出一个新的领导力模型，分为“高境界、强合力、重市场”三个维度，包括业绩导向、学习成长、阳光诚信、协同共赢、组织发展、资源整合、系统思考、变革创新、客户导向九个要素。

中粮过去业务以贸易和粮油加工为主，现在转向全产业链，对现有经理人的理念和思维构成很大挑战，在课程设计时一方面要把这些因素都考虑进去，另一方面要用中粮领导力模型测出26个人各自的短板，在课程设置和个性辅导上想办法予以补齐。集团内有7位领导被聘为晨光班的导师，指导其中11名学员。导师制有个原则，直接领导不能担任，只能是间接的上下级领导关系。

晨光计划是中粮的一个创新，在其他企业一般叫做后备人才培养计划，之所以用了其他名字并且做成项目的形式，就是为了避免副职和现有一把手在心态和情绪上的波动。晨光计划的学员并不是针对某一个管理岗位的后备选，而是针对中粮核心管理层级的一个蓄水池。后备培养和任用之间的关系是“备是备，用是用”，参加了晨光计划班的学员会成为集团在经理人选拔中优先考虑的对象，但并不意味着参加这个计划的人全都会被提拔任用，而没有参加这个班的人，也有被提拔的资格和希望，因为选拔任用什么样的人最终是由每个岗位的要求决定的。

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