兽药经销的“艰难选择”

来源：兽药营销网  发布日期：2011-07-04  发布者：晓天  共阅637次

本文章源自《兽药市场指南》6期75页

最近，在同经销商交流经营发展中的问题时，总结他们谈话，其中提到最多的一个词就是“选择”。很多经销商认为，现在做生意，每天都是一道选择题，选择好了，生意就向前发展；选择不好，则很有可能退出兽药经营市场。其中，最让他们困惑的是，在现有的市场环境和竞争环境下，自己不知道该做出怎样的选择。对未来发展与现实经营中的不确定，让经销商充满了迷茫。

在这里，本刊将对这些观点做出条分缕析，兽药经销者可以此对照，看清自己的状况。同时，也希望这些警醒的观点能对经销商朋友们有所启发。

选择一：大厂家还是小厂家

核心观点：

1．和大厂家打交道并不难。关键在于你有没有优势的渠道，有没有对市场独特的运作思路。

2．经销商的优势要和厂家的战略匹配。

关于这个艰难的选择，青岛莱西市河头店镇的经销商乔经理有些束手无策。他想要经营一些具有品牌知名度的大企业的产品，而他又担心大品牌的企业合作门槛过高，会把他挡在门外。另外，他还存在这样的怀疑，代理大品牌，利润会不会低？既想和大厂家、大品牌的企业合作，又怕自身实力不够；既想借助品牌效益，又怕利润低。

上述经销商乔某的这种矛盾心态反映了现在众多兽药经营者的现状：在当前养殖日益规模化、集约化的时代，终端养殖客户越来越认大企业的产品、注重品牌效应。但是现实是一方面大品牌拿不到；即使拿到了，大品牌一般很难伺候，任务重、利润低。

实际上，这个问题， 我们可以分为两个层面来看——

一是，大品牌该不该拿？怎么拿？

二是，拿到之后，该怎么运作来获得自己期望的利润。

首先，我们先说第一个问题，大品牌实际上并不像经销商想象的那样高不可攀。“我们算不上当地规模最大的经销商，但我们在区域的渠道绝对有优势，无论是下游的二级分销商，还是一些中小型的规模化养殖场，我们的产品都能进入。目前，我合作的厂家主要是广东腾骏、河南洛阳普莱克、河北远征、大连三仪。其实，我觉得和大厂家打交道并不难，关键在于你有没有优势的渠道，有没有对市场独特的运作思路。我想，有资源有思路的经销商，都会受到厂家的欢迎。”天津静海县的一位经销商认为，和大厂家谈合作并不像想象的那样难，关键是自己有没有优势和思路。有时候，很多经销商会被大品牌的要求给吓住。

比如，先灵葆雅寻找代理商的标准是，依当前代理商的经营状况来看，每季度的库存量大概在250万左右，同时他还要把本季度的产品销出去。实际上，这只是厂家的一个考核指标，只要这个渠道商有发展潜力，即使达不到这样的销量，合作也还是可以往下谈的。对于合作商的选择，来自先灵葆雅的一位销售经理这样说道。

此外，还要看厂家的整体战略，比如，有些企业，其整体战略是区域市场精耕细作，那么，县级甚至是乡镇级市场有资源、有网络的经销商就很有机会。但是，像一些国外的品牌，他们在选择渠道商时多数还是以省级代理商为主，所以区域的县镇级经销商就很难拿到这样的产品代理权。因此，在选择厂家时，要先明晰大品牌的战略意图，再根据自身的情况，从中去寻找机会。

接下来，我们再分析第二个问题，大品牌利润低怎么办？“虽然大品牌利润没有小厂家的高，但我的目的是依托企业的品牌效应打造我自己的经营品牌，所以我不会以利润高低来选择厂家。”谈到大品牌的利润问题，这位天津静海的经销商给出了自己的意见。一般而言，大品牌的利润都会低，因为大品牌的传播力度大，品牌可见度高，自然价格就会透明。在这种情况下，就需要经销商进行产品组合，即，通过大品牌打开市场，凝聚人脉，建设高速通路，再使得中小品牌借道而入，获得利润。

本刊建议：大品牌的作用不仅仅是为经销商带来利润，还能为经销商带来更多的市场资源，因为品牌和资源是相匹配的。对于经销商而言，借助品牌的力量，是一条发展的捷径，“背靠大树好乘凉”，经销商可以利用厂家的优势资源来弥补自身劣势。而实际上，大品牌制定的大战略，更需要经销商的力量才能实现，从这个角度上来讲，就不存在大与小、强与弱的问题，而是经销商的优势与厂家的品牌战略是否匹配的问题。

选择二：专一还是“多情”

核心观点：

1．目前的兽药经营市场，只靠着一个品牌，能解决生存的问题，但无法解决持续发展的问题。

2.专一也好，多情也罢，选择的根本在于这个品牌是否能真正推动经销商获得持续的发展。

站在厂家的角度来说，都希望经销商能够专一，集中财力、精力做好自己这一个品牌。而站在经销商的角度来说，大多不希望把鸡蛋放到一个篮子里面。因此，在这两个不同的立场下，就有了厂商间的博弈，催生了以下两类经销商。

一类，是和厂家紧密联系，只代理一个品牌的。

另一类，是代理多个厂家的产品，采取内部品牌竞争经营模式的经销商。

很难说，这两种模式孰优孰劣。但从长远发展来看，二者都又存在着瓶颈。专一的经销商瓶颈在于难以做大，风险在于受制于厂商关系。一位河南的经销商目前合作的企业达十几家，他想利用兽药GSP规范之际，整合下手上的产品，把那些可有可无的产品砍掉。

对于只代理一个品牌，河北邯郸的一位经销商说：“我们做河北当地一个厂家的产品已经七八年了，可以说我们的发展离不开厂家的支持。这在以前散养户多的时候，倒还是能维持我店面的生存。但是现在如果再仅靠这一个厂家的产品，根本不能满足我下面客户的需求。所以我还要再选择几个厂家。”这位经销商认为，如果只靠着一个品牌，能解决生存的问题，但无法解决持续发展的问题。

“我们是多品牌运营商，代理着几个不同的厂家产品，在这些品牌中，我们采取的是内部品牌竞争的模式，让各个品牌在市场上竞争，让市场说话。而且，事实也证明，这种方式促进了厂家和我自身的发展，其中有些厂家的产品确实能得到客户的认可。”

但是对于厂家而言，则不希望看到这种情况，他们希望我们的公司砍掉其他品牌，只做他们的品牌。说实话，这件事让我们很苦恼。如果厂家非要求我这么做，那么我也只好把精力放在其他品牌上了。自己在厂家的逼迫下只能选择“多情”。河北廊坊的一位经销商如是说道。

选择三：规范还是灵活

核心观点：

1．一个经销商公司还很小，还处于生存阶段时，关键在于前端带动后端，也就是通过业务带动管理；当公司的发展逐渐壮大后，关键在于后端推动前端，靠管理来实现业务的扩大。

2．市场生态环境发生了变化，经销商就要做出相应地调整，既要知彼，更要知己。

越来越多的经销商认识到公司化运营的重要性，但令他们困惑的是，公司制度完善了，流程规范了，效率和利润却下降了。他们发现，规范严格的管理，远不如自己以前的“土办法”有效。因此，在规范和灵活之间，经销商很难做出选择。

福建李某是一位省级代理商，目前公司有十几个人的业务团队。据李某介绍，他公司有个员工，出差返回后，没有及时报道，而是第二天才过来。在报销差旅费的时候，财务人员发现了这个问题，按照公司的规定要罚他200块钱，并进行通报批评。如果是以前，李某的态度就是睁一只眼闭一只眼，因为水至清则无鱼，业务员有点猫腻儿，自己知道就可以了，因为这没有影响公司的主流。并且，李某觉得私下说的效果比公开要好。而如今公司实行严格的财务制度，李某作为制度的制定者，肯定要坚决执行。结果通报罚款之后，这名业务员在公司感觉丢了面子，离开了公司。这位业务员负责的市场也受到了影响。通过这件事，李某开始反思，规范制度是不是符合他当前的发展。

“当一个公司还很小，正处于生存的发展阶段时，要用业务区带动管理，只要下边的业务员能把市场做起来，一些规章、制度之类的就不要卡得那么死；但是这个公司发展起来了，就必须要注重管理，通过经营管理实现业务的扩大。”一位经销商认为，规范与否与公司的发展阶段紧密相连。

对此，这位经销商对管理总结为，公司管理说白了就是人的管理，只有解决了员工的利益需求和发展需求，才能加快公司的发展。制定繁琐的规章制度，却未能保证公司的持续发展。

总结：目前，很多经销商迷茫的根源在于，受养殖模式的变化和兽药经营市场环境的变化，很多人都无法给自己一个准确的评价和定位，更容易把过去成功中偶然的因素看做必然，这种定位不清，往往导致经销商经营方向的偏差。对于经销商而言，选择比努力更重要，方向比速度更重要，而做出选择、判断方向却是一件艰难的事情。

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