区域市场，如何向经销商要销量

来源：  发布日期：2011-06-29  发布者：晓天  共阅986次

企业和经销商合作的目的原来企业在那个区域没有网络，通过和经销商合作把他的网络纳入企业的网络，利用经销商的车辆、人员、资金等使得产品在该市销量快速提升，所以说企业和经销商合作是企业快速建设网络、快速回笼资金、快速启动市场、快速增加销量的一种途径，对于绝大多数食品企业来说经销商也是促成区域市场增加销量的最快途径，但是影响经销商对区域市场贡献销量的两个关键指标是“经销商的实力和合作意愿”。

改善经销商的合作意愿

【案例】A企业去年在某县级市场有一名经销商王经理，该经销商主营一个全国性品牌方便面和洗衣粉品牌，员工6名、送货车辆4辆、库房面积300平米。资金实力、终端网络掌控能力和经销商的合作意愿都很好，由于王经理主营方便面品牌，所以渠道和企业要销售的渠道很匹配，经过一年多的市场运作，品牌的知名度和认知度得到了一定的提升，在市场上夜培养了一批忠实的消费者。然而企业在前期对经销商和销售人员只有简单的销量考核没有过程管理，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。忽视了影响市场健康发展的铺市率、广宣生动化、客情、活跃客户数、价格体系等基础指标的考核和过程管理，使得厂商合作之间出现了一些不和谐的事情，去年出现了销售人员卷走了终端店的押金的事情。

【分析】企业管理制度不健全，让员工钻了制度的漏斗，企业去年在该市场运作中，因为锁店做店招押金管理不善，企业的销售人员卷走了终端做店招的押金近一万元跑了，终端店整天给经销商要押金，由于销售人员卷跑押金问题企业一直没有给经销商解决使得厂商关系变得比较紧张，年后王经理没有打款发货。

企业对销售人员和经销商只有结果考核没有过程管理，导致畅销品降价、折价甩货等现象的发生，使得产品价格体系混乱、渠道利润透明、渠道缺乏推力、影响经销商的利润和合作意愿。

【解决方案】一．解决问题，加强管理。针对企业销售人员卷款逃跑的事情，企业考虑到王经理和企业的合作意愿还不错，主营产品的渠道和企业要卖货的渠道也匹配，企业以货补的形式支付给了经销商一万元的高线产品弥补销售人员卷跑店招押金给经销商造成的损失，为了表示企业对去年管理不善的歉意和企业合作的诚意，企业还多支付了2000元的产品给经销商。

检视、研讨寻找前期管理制度的缺陷，健全了关键的管理工具，加强了对营销工作的过程控制能力，使得整个营销过程处于可控状态，随着发现一线存在的各种工作缺陷和问题，企业设立了督导部，从组织上保证了督导的客观性和权威性，最大限度的发挥督导部在营销管理中的作用，便于督导各级营销人员，来不断提高营销系统的运作效率并达成良好的业绩。

二．调高收益。这里用收益这个词而没有用利润，是因为收益是多方面的，他不仅包括利润，还包括网络、名声、额外收益等。经销商作为商人追求利润是他们的天性，经销商之所以给企业合作首先是觉得企业的产品有钱赚，其次是企业的产品给渠道带来的收益高过竞争对手，所以说时刻盯着经销商的收益是实现区域市场销量增加的关键。

为此，企业对老产品进行产品升级，统一渠道价格，调高渠道利润，加强渠道管理和维护。针对新产品上市企业采取“花钱买时间，花时间换销量”拿出促销力度支持，改善经销商和渠道销售产品的积极性……

经过上述调整后，企业合作的诚意深深的打动了王经理，使得王经理拿出公司所有的车辆和人员给企业做了一次快速的铺货取得了很好的业绩，铺完货后还派出专人专车对企业的产品进行市场开发和维护。

改善经销商实力，结构决定功能

【案例】A企业在另外县级市场有一名经销商张经理，该经销商自己主外，老婆当家管财务和库房，主营产品是东北一家著名的全国性白酒品牌，年销售额在500万元左右，员工5名，其中3名业务员和2名司机，2名业务员运作乡镇市场，1名业务员运作城区市场，3名业务员都是老板的亲戚，年龄都偏大，对新的营销模式和知识基本上不懂，对于新的渠道也不主动去开发，只是粗放式的给公司几年发展积累下来的熟客户送货，送货车辆3辆，2辆箱货跑乡镇，1辆三轮摩托跑城区……

【分析】经销商代理的白酒品牌是一个成熟的白酒品牌，能给他带来明显的利润，企业的产品还在成长期，从销售该白酒品牌和企业的产品相对比来说，明显的盈利差距比较大，加上张经理的老婆当家作主对眼前利益看的比较真，所以没有专门的人员和车辆对A企业产品进行销售和维护，只是顺着现有的网络自然销售，导致市场网点覆盖不足。

主营产品是低档白酒和企业要卖货的核心渠道不匹配，如：低档白酒的核心渠道是C、D类酒店、社区小超市等，企业的要卖货的核心渠道是大超市、网吧、学校、加油站等，使得核心渠道空白。

以前没有运作过大超市，张经理和其员工对于大超市的运作知识和技巧不懂，考虑到大超市高额费用（进店费、条码费、堆头费、端架费、店庆费、重大节日促销费以及还有很多罚款等等）、帐期长、环节较多等等，张经理抵触做大超市渠道。

【解决方案】针对经销商以上影响市场销量的原因企业采用了“逼”经销商加人、加车弥补网点覆盖和强化重点渠道，为了保证经销商的利润企业派驻有经验的销售人员和经销商签约参与经销商的管理。这里之所以用“逼”字，因为不是经销商主动的行为，经销商作为商人，追求利润是他们的天性，前提条件是企业必须让经销商看到运作产品确实能盈利的情况下，如果不能就是企业怎么“逼”也不会加人、加车的。

一．弥补网点覆盖：影响区域市场销量的五大指标之首就是有效铺市率，因为只有被消费者看得到、买得到的产品才会被卖掉，“逼”经销商加人、加车结构决定功能是弥补网点覆盖最重要的一环。针对经销商没有专人专车对企业产品的市场销售进行开发和维护，企业采用了以下策略：

找罪证、拿单、算账。企业的业务员通过走访市场，在走访的过程中寻找经销商因车辆和人员不够没有对市场开发和维护到位导致新网点要货和老网点断货没有人送货，拿终端店要货的订单给经销商算利润故事，告诉经销对市场进行精耕细作带来的收益。

施加压力。通过终端铺市率、销售数据分析、客户投诉数据等邀请企业领导出面给经销商施加压力，告诉经销商如果铺市率不能提高，客户投诉居高不下的话将取消其经销商资格。

利益引诱。经销商招聘一名业务和买了一辆车专职销售企业的产品，企业给经销商销售每件产品给一定补贴。

通过以上策略经销商招聘了2名业务员和卖了一辆箱货和一辆三轮专人专车对产品进行市场开发和维护。

二．强化重点渠道：重点渠道是指对产品的销量提升、知名度提高或品牌的影响力产生重大影响等渠道，对于企业的产品来说网吧、学校、加油站、大超市等渠道是核心渠道。A品牌在当地属于二线品牌，大超市对该品牌知名度的提升是十分重要的，针对张经理以前没有做过大超市，也缺乏运作大超市的技巧和抵触运作超市渠道。企业派专人对王经理和其员工进行了培训，并带着其员工亲自手把手从超市调查、谈判、进店、打堆头、做促销等等运作了一家大超市树立了样板市场，经过2月的运作，结果算下来给大超市供货销量很大，比给二批供货利润还高出10个百分点，坚定了王经理运作核心渠道的信心，城区剩下的大超市和网吧等核心渠道张经理也主动派人去运作。

三．签约参与管理：由于张经理按照企业的要求加了人员和车辆，为了保证企业答应张经理销售产品的年收益和市场的健康发展，企业派驻了专业知识过硬的销售人和张经理签订的协议，管理其销售人员按照企业的战略部署运作市场。

按照以上策略对张经理的人员、产品和市场进行了调整后，到目前为止在该市场上实现了销售额近150万，比去年同期翻了一番，企业和张经理的利润也比去年增加了，调整后企业和张经理的合作使得企业在该市场的翱翔添加了双翼。

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