浅谈经销商管理

来源：中国营销传播网  发布日期：2011-05-25  发布者：晓天  共阅1287次

选好合适的经销商是基础，以“双赢”为主线，注重情感投资，严惩违规的经销商，注意规避经销商的风险。

1）选择合适的经销商是管理好经销商的前提和基础。好比公司招聘的新员工，基础素质有缺陷再怎么用心培养也不能成才，往往还给公司带来损失。找新经销商更是如此。现实操作中业务人员为了快出业绩或者个人私利考虑，会出现美化新经销商的情况。所以要从严评估新经销商，稽核部要认真做独立稽核，压把入口关。目前以B公司的实力和业界地位完全可以开发到最合适的经销商。我的建议是中等有发展潜质的经销商最值得培养，可以和公司共同成长，同时更专注和用心做好B公司的工作。很大的经销商可以合作，一般不会专注，而且不能风雨 同舟。如果一个经销商因做B公司买的第一辆宝马和一个已经有宝马的经销商做B公司后再买了一辆宝马，同样都是做B公司赚的钱买的宝马

，可是对公司的忠诚度就大相径庭了，前者更能和B公司同呼吸、共命运。选择合适的经销商主要考察硬件（现经销品牌、资金、库房、车辆

、业务人员、网点等）、软件（信用、终端意识、管理能力、客情关系、特殊资源等）和合作意愿三大指标。一个有严重缺陷特别是软件缺

陷的经销商再怎么培养和管理也达不到良好效果，反而浪费公司资源，应拒之门外。

2）“双赢”是厂商长期合作的一条主线。首先我们做好自身的工作，销售部和其它相关部门在经销商的工作中必须树立的这条基本意识。

同时可在职能部门如总经办设立经销商投诉电话，对经销商的合理诉求给予回复。同时也能及时发现和有效化解当地经理和经销商的矛盾，

反过来监督当地销售团队的工作。在这个原则下，经销商的无理要求和损害厂家的利益的事情就严格处罚，处罚前需要双方认可并签署的协

议或者承诺书等文件材料，做到有理由据。例如和经销商签署《不串货销售承诺书》，违者按承诺罚款并通报全国，以儆效尤。保证经销商

合理的利润空间是最重要的方面，所以必须做好价格管理工作，零售价设立最低售价，各地严格执行，稽核部不定期检查，设立制度处罚责

任人。

3）感情投入，做有人情味的公司。做客情关系是低成本高收益，对卖场是，对经销商也是。中国社会的最大特点是熟人社会，讲人情味

，爱面子。经销商更是如此，尤其是北方的经销商。通俗的讲，我们既让经销商赚钱，又让他很有面子，他肯定跟定B公司了。例如可以设立

一些季度、年度荣誉称号给表现优秀的经销商，比喻“最佳进步奖”、“最佳陈列奖”、“金牌经销商”、“5年风雨同舟纪念”等等，做成铜牌寄给

他即可，很多经销商老板都放在办公桌最显眼的位置，十分自豪，比我们发10万现金奖励效果还要好。公司高层管理人员不定期拜访重点经

销商，让其体会到公司领导层对他的重视。可把部分给予经销商的现金返利变成以旅游奖励的形式实现，东南亚游也就几千块钱，很多经销

商因为没有时间都没出过国，因为做B公司第一次出国给经销商肯定能留下终生的印象，低成本办大事，保证半年时间他还到处宣传B公司的

好，自然B公司的销售他就全力以赴了。经销商管理最根本的目的就是做好B公司的事，做好销售。这样他还开心的做，岂不更好。

4）让经销商保持适度的危机感。日子太好过了可能不珍惜，员工是这样，经销商也是这样。不进则退，可在合同中设立下列条款，“销量

连续3个月不能完成销售任务的经销商，我司有权单方面终止合同且不赔偿由此造成的损失”、“凡乙方（经销商方）没有经销的单品和空白网

点，我司有权选择其他经销商经营”等。

5）建立对经销商经营的动态预警。天有不测风云，再好的经销商也可能会倒闭。当地业务人员要保持对经销商整体运营的检测和防范，

对不正常的现象作出有效分析和反馈，特别是有应收款和铺底的经销商。

6）重点城市需要设置2家以上的经销商。重点城市销量大，对周边城市有示范作用，影响周边城市销售和其它经销商的信心。例如在西北

做好西安很关键，直接影响西北五省的销售，很多西北经销商都到西安看什么产品好卖就主推什么产品。重点城市只有一家经销商有一定的

风险，如果这家经销商出现大问题，接盘的新经销商马上上马，适应和认同公司都需要一定的磨合时间，往往会造成很大的市场动荡。设置2

家经销商也能保持其适度竞争，充分发挥主观能动性。

7）万不得已不能轻易调换有一定实力的经销商。一则需要大量费用转场，二则老经销商千方百计的破环和诋毁。这种经销商有一定实力

证明还是有一定的经营能力，往往因为人员纠纷或者费用问题造成的，针对具体问题双方各让一步很容易解决。如果是经营理念跟不上公司

的发展，可以一步步缩小经营的网点，逐步取代之。

8）成立“大B公司核心顾问委员会”。聘请重要的经销商老板为公司的顾问，下发聘书，召开年度或者季度销售顾问会议，一则能听取他们

的意见，改进我们的自身工作，二则能把核心经销商吸引在B公司的周围，让他们全力以赴做好B公司的事情。

经销商管理工作是公司的核心工作之一，对不同行业不同规模不同发展阶段的企业要求有所不同，但是基本的原则和方法还是大同小异的

。“成也经销商，败也经销商”在很多企业重演，做好自己企业的内部事情，增强实力，防范渠道风险，永远是我们的经营主题。

如何建设成功销售团队？

2009/8/27/09:15 来源：慧聪网企业管理频道 作者：谭小芳

人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。

我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以

排在销售管理之首。

团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织

目标。

销售团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人

员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，

为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

一般来说，建设成功团队有4个阶段：

一、适应阶段

1、建立有效的组织架构。

2、明确组织目标、方向和成员的角色。

3、加速成员的角色的认知。

4、确立个人目标，并与组织目标一致。

二、提升阶段

1、健全内外沟通网络。

2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。

3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。

4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。

5、组织愿景深入人心。

三、发展阶段

1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。

2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃

3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。

4、充分授权，决策权力下放。

四、“生产”阶段

1、培养自信，敢于不断超越自我。

2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。

3、制定多种方案，以备不测。

4、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。

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