用销售队伍提振增长

来源：麦肯锡季刊  发布日期：2011-04-22  发布者：晓天  共阅1132次

销售队伍不可避免地会对您企业的增长轨迹产生影响。他们是最适宜实现以下目标的一线群体：深入了解现有的客户，考察能够在某一行业中发挥作用的各种力量，以及发现潜在的新业务。在过去的一年，我们访问了世界范围内多个行业中的约100名销售高管，目的是发现能够区分真正的销售领导者和平庸之辈的关键要素。本文着重谈到了高管就利用销售队伍提振增长所谈到的四个值得关注的观点。此外，这些建议为销售小组提供了切实可行的真知灼见，并且为希望通过销售与营销投资获得更多收益的CEO与高管之间的讨论提供了一个出发点。

高瞻远瞩

真正的颠覆性技术——以几乎没有人预料的方式对市场产生颠覆性影响的技术——的突然出现，向行业现有的参与者提出了显而易见的挑战。不过，这也是一个巨大的增长机遇。某家为高科技制造商提供部件的供应商组建了一个“投机市场分析师”团队，以便更好地识别颠覆性技术的出现并预测其业务影响。该团队帮助这家企业成为具有超前意识、能够引领潮流的供应商，并且在竞争对手仓促追赶的时候实现了显著的销售增长。

该全职团队由各个业务部门抽调人员组成，利用各种内部与外部资源：销售队伍就企业客户的技术举措提供深刻的见解，同时不断请求客户就该制造商自身的缺陷及竞争对手开展的工作提供反馈信息。此外，该团队密切跟踪来自竞争对手与客户的所有报告——考虑到源自诸如中国这样的国家的海量市场信息，这真是说起来容易，做起来难。该团队甚至与风险投资公司发展密切的关系，并且为后起的企业提供资金支持与“血汗股权”（sweat equity），以便将创新的理念转化为现实。总之，这些努力已帮助该企业的销售队伍走在了最新出现的重大颠覆性趋势的前面，其中包括平板设备与电子阅读器的迅速发展以及不断增长的LED照明与太阳能技术领域。另外，该团队的努力还将产生预计超过12%的年投资回报率。

狩猎与养殖

对于组织而言，很容易养成仅仅通过现有的客户寻求实现销售增长的习惯。尽管销售队伍通常最适合寻找并接近潜在的客户，但个体销售代表可能会避开“陌生电访”这类令人不舒服的任务，喜欢向其熟悉的客户推销产品或服务。然而，每一名客户购买的数量有限，因此，寻找新的业务对于实现增长至关重要。

一家大型汽车配件分销商尝试通过分割此类活动来解决这一问题。其销售主任指定某些代表作为“狩猎者”，他们只专注于寻找新的潜在客户，与此同时，“养殖者”代表则专注于现有的客户。该模式在最初取得了成功，但后来却失败了，因为狩猎者需要付出大量的时间与努力，才能获得相对较少次数的成功，并且感觉与养殖者相比，他们都是二等公民，这使得他们逐渐变得士气低落。

随着狩猎者代表的流失率开始上升，该销售主任改变了策略。为了证明寻找新客户的重要性，他规定每月中的某一天为“狩猎日”，届时，所有代表都不干别的，专门寻找新的潜在客户。在剩余的时间里，他们可以主要专注于现有的客户。结果是令人震惊的：仅在一天之内，该企业签约的新客户与其过去在正常情况下两个月内签约的客户一样多。每个月留出某一天寻找新的业务现在已成为该企业销售实践不可分割的一部分。

不仅仅使用金钱激励

销售代表的基本薪酬模式比较简单：基本工资提供安全感，提成和奖金作为绩效激励措施。大多数企业一直致力于不断优化这一平衡。然而，假如金钱并不是实际上最重要的因素呢？一家金融服务公司尝试了各种各样的薪酬计划，最后才发现，尽管胡萝卜加大棒的手段的确能够影响到金融咨询人员与销售经理的销售绩效，但结果却并不持久。

在该企业探索各种替代方案的过程中，销售负责人观察到了一个非常重要的现象：最为成功的咨询人员通常会热情地谈论那种通过帮助客户而所产生的实现梦想的成就感。从根本上讲，这就是这些男女雇员之所以成为金融咨询人员的原因所在。认识到金钱只是推动绩效的多种因素之一，这促使销售负责人与经理和各位咨询人员合作制定可以帮助咨询人员感受到他们的确为客户提供了帮助的具体目标。这个目标也许是让质量优先于数量，咨询人员可以通过更集中地专注于更少的客户来实现。也许咨询人员需要范围更加广泛的金融产品，以便确保其拥有所有可能的选择以满足其客户的投资目标。与此同时，该企业发现并制定各种措施以便消除潜在的瓶颈，例如辅导、培训、金融管理工具或合适的产品等方面的不足。

该企业知道，金钱对于销售团队仍然非常重要，但现在也认识到了发现其他更深层次动机的好处。金融咨询人员的流失率已出现大幅下降，他们不仅在赢得业务方面变得更加成功，而且还发现客户将更多的财富委托给该企业。企业在没有提高咨询人员薪酬的情况下，实现所有这些目标。

在不大幅降价的情况下推动销售

销量不温不火或出现下降的企业通常会选择降价来刺激需求。然而，有时平均值并不可靠：市场整体衰退并不意味着所有细分市场都是疲软的。一家北美物流企业以惨痛的方式得到了这一教训：该企业授权销售代表降低价格，以便实现管理层要求提高销量的目标。由于在制定价格指导原则时，并没有考虑每一个具体细分市场的竞争动态，仅有部分销售代表通过更高的销量来弥补了降价成本。但企业的整体竞争地位却被削弱了。

高管层决定重新调整方法。该企业每一个不同的细分市场的特点差异巨大。有些市场在持续的房地产建设、人口涌入及投资的带动下增长迅速；另一些则持续低迷。销售代表得到了基于每个细分市场特点的新价格和销量目标。这些目标考虑了各种指标，例如，不同地理区域（这些区域的特定行业都是该企业服务的大客户）的经济增长率、该企业的运营资产与其竞争对手之间的实力对比，以及该企业损失或获得客户的速度在加快还是降低的现状分析。

这种针对每一销售地区而获得的精细化的见解，形成了新的销售方法。在增长更高、竞争有限的市场中，销售代表积极寻求新业务并在可能的情况下提高价格。在竞争更加激烈的衰退市场中，授权销售代表降低价格以便防止客户“叛逃”。这种针对逐个市场制定的路线图，让该企业不仅挽回了数年来不断下降的市场份额，而且还使得整体平均价格提高了3%。

打印本文   返回顶部   关闭该页