兽药企业的团队建设及管理

来源：  发布日期：2011-03-17  发布者：晓天  共阅1150次

一、团队建设的五个阶段
1.成立期 成员士气很高，对于公司的发展充满信心，热忱度很高，但工作能力低。员工之间彬彬有礼，处于高意愿、低技能的时期，对公司管理、权力有依赖。这个时期的员工用一句话来形容：看山就是山，看水就是水。
2.动荡期 这个时期一般出现在新员工上市场7~15天左右，这时经历过了左右碰壁，感到原来的期望与现实的差距，士气低沉，人员开始流失。这个时期的员工：看山不是山，看水不是水，看什么都是灰色的。在这个阶段，中层管理人员一定要及时出现在新员工面前，让他们有很强的归属感，流下感动的“眼泪”，增加拼搏的动力。
3.稳定期 此阶段一般在三个月后或是六个月后，此时期团队成员基本稳定，且具备一定的工作能力，开始创造绩效，但是团队中的冲突、派别开始出现，而团队领导对团队中派系表现出倾向性，主要精力从关注团队转移到督促团队成员创造工作业绩上来。
这时，作为管理者自身缺点也开始暴露，所以在这个时期中层经理应该树立个人良好的形象，同时做一些工作让团队成员在6、7个月后学习良好的沟通方式。需要注意的是一定要消除团队目标中的“不谐之音”，提高团队的聚集力，还要尽可能多地授权给团队成员，可以按照“我做给你看→我教你做做看→我监督你来干→你干得不对，我指挥你干→你干得好我鼓励你干”这个流程来做。此外，还要学会激励团队成员。
4.高产期 一般在团队成立１~２年，此时成员能完全胜任自身的工作，派系观念开始淡化，甚至消除，合作开始加强，对于团队的未来充满了信心，士气空前高涨。作为管理者应该采取一些措施延长这个时期，比如领导与成员共同研究制定目标；通过帮助员工制定个人发展计划来留住优秀员工；给优秀员工予以肯定，并兑现承诺；发现潜在矛盾，及时解决，如人员流失等。
5.衰痛期 到了衰痛期，成员的想法逐渐多起来，有些成员的个人发展速度超过团队的发展速度，发展空间受限，认为自身的工作业绩得不到及时的肯定，人心开始散化，同时团队整体的业绩开始下滑。中层管理者在这个阶段常见的误区主要有：不能正确看待现实，不能客观分析问题，怨天尤人；不能从自我找问题。此时的对策：重新制定一个新的团队目标；重新调整团队的结构和工作程序，从市场、工作、待遇、标准方面下手；消除团队的现存弊端。
二、团队建设的核心问题
1.用人原则
——选用合适的员工而不是最优秀的员工 对于管理者来说，不是用最能干的人而是用最合适的人，适合自己的就是最好的。因为最能干的人往往个性很强，要价也高，并且社会圈子多，跳槽的几率高。
——培养和选拔同等重要 内部培养和外部选拔是企业选择优秀人才的两种途径，对于有些企业来说，内部的培养应该更加重要，因为内部员工毕竟熟悉本企业的环境，进入工作状态比较快，可以减少由于环境的不适应带来的负面影响。
——解雇“在其位不谋其政”的员工 比如有一家企业领导者在为企业的发展愁的焦头烂额的时候，作为业务员不是积极主动提高自身业务量，来促进企业的发展，却只是将自己的业务保持在完成任务量的水平，认为挣的钱够自己花就行，并没有将企业遇到的困难与自身的义务结合起来，仅仅是为了工作而工作，这样的员工不要也罢！
到底什么是人才呢？衡量一个人是不是人才可以简单的从以下三个方面进行考虑：是否积极和愿意干？这一点是最重要的；看其离职后是否有其他人能取代他现在的职位？他到了竞争对手那边是否对公司损害很大？如果这三点都符合的话，没错，他就是人才，作为管理者一定想尽办法留住他。
2.指导思想
对于团队的建设及管理一定要保证创造1＋1﹥2的效果，同时永葆团队的激情是团队的发展之基础，还要避免个人英雄主义，企业领导者在树立英雄典范时切记要树立一片英雄，不能只是树立一个英雄，这样下去会导致个人英雄主义的蔓延，这对团队建设来说是非常不利的。还有一点需要注意，对于团队的管理一定要以公平、公正为灵魂，虽然真正的公平、公正我们很难做到，但是一定要朝着这个方向前进。
3.最终目标
其实团队的建设与管理的最终目标就是“建设一支高绩效、高凝聚力的团队”。
三、销售团队的管理与建设
1.对营销人员的五大激励措施
——薪酬设计 对于营销人员的薪酬一定要合理，不能过低也不能过高，过低会打击他的积极性；过高会降低他的上进心。
——培训激励 千万不能进行没有目标的培训，培训一定要有针对性、新颖独特性、高效实用性，要注意营销人员心态的转变和技能的提高，培训的课程一定要设计合理，所有的培训都不要试图一蹴而就、一步到位，要循序渐进。
——清晰的职业发展方向 让营销人员能看到积极进取的希望，而不是虚无飘渺的海市蜃楼。
——合理的奖励 奖励一定要注意“度”，奖励多了或少了都会出现问题。
——销售竞赛及荣誉 不定期的举办销售竞赛，其标准在企业制定全年计划时就应该包括在内，千万不要根据市场行情进行临时的增或减，这样对于销售标准的制定来说，只是一纸空文。对于完成任务的人员一定要给予其荣誉，注意不能只是奖励任务完成最好的，要对所有完成任务的人员一视同仁，这样大家的心中才会保持平衡。
2.注意销售团队的“黑洞”现象
现在行业内的大部分业务员都存在的一些通病，我们称之为黑洞。
——只重视结果，不重视过程 在这种情况下会出现业务人员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，列出的销售计划无法保障；业务员怠工现象严重，工作效率低下，出勤不出工、出工不出力、出力不出活、出活不出利的现象普遍存在。有的业务员身兼数职吃里扒外，这些都是行业的一个通病。
——一放就乱，一管就死，放管无度 很多时候管理者会放松制度的管理，团队成员开始散漫，造成销售混乱的局面，当管理者意识到的时候就开始严加管理，结果又因为成员的“不适应”反而造成团队的“死掉”。
——政策研究专家 很多业务员是公司销售政策的研究专家，时时都在考虑如何钻空子，比如公司规定每月回款达到3万，可以有某某奖励，这时候“政策研究专家”就开始研究怎样得到这一奖励，他不是在积极寻求做好的方法，而是将客户的月回款进行“截流”，积攒到3万时再向公司交货款，以此拿到奖励。团队中这样的人员越多对于公司的危害就越大。
——“计谋”太多，技能太少 有的业务人员不注重技能的提升，而是经常使用一些小聪明、小伎俩来进行工作，所以业务周期比较短。
——心理负担太重 应该让营销人员的心里充满阳光，这样有利于做业务。
3.销售黑洞的根源
主要是销售主管的管理角色错位，造成只管不理的现象，加上未能有效地利用各种管理工具及太过于务虚，是造成销售黑洞现象出现的主要原因。
4.对销售例会的正确认识
销售例会是每个企业都不可缺少的，但是定期召开的销售例会真正起到作用了吗？
——错误倾向 很多公司只是简单地将销售例会变成推诿会、诉苦会、汇报会、聊天会、部门会、逼宫会、批斗会、报销会、度假会、任务会，根本就没有实质性的内容，更谈不上起到推动销售的 作用了。
——正确的销售例会应注意的几点 参会人员一定要准时；制定的政策一定要执行；要有具体负责人（销售经理）参加；参会人员不能无故请假；一定要找到重点问题并进行专题讨论；要奖优罚劣；要有集体活动。
——销售例会应解决什么问题 销售人员反映的市场开发问题、重点客户的维护及发展问题、起到发挥员工积极性的作用、对相关部门的工作提出合理的建议。
——销售例会不能解决什么问题 销售例会不是万能的，有很多问题是不能进行解决的，比如市场行情问题、违反公司原则及国家政策的问题。
——遵循四要四不要原则 要讨论重点客户并拿出针对性的工作方案、要讨论目标客户，分析重点问题并提出方案、要进行团队整体讨论，鼓励大家谈看法出点子、要将收集的市场产品需求情况及时汇总给研发部门。不要只谈市场行情不谈自身缺点、不谈政策（国家政策、公司的刚性政策）不允许的事、不谈具体的过程、销售经理不能只是训人拿不出解决办法，这是管理者的大忌。
5.对销售业绩的思考
在销售例会上对于个人及团队整体的销售业绩都要进行总结与分析，并根据市场行情的情况制定下月的销售计划。
6.对管理制度及上司命令的认识
制度（命令）是用来执行的不是用来讨论的。如果认为销售制度有弊端，一定要先执行然后根据具体情况再进行修改。
四、团队建设中要考虑的几个现实问题
1.“抱窝鸡”思想
很多管理者都极其“爱护”自己的部下，当公司做出涉及其部下的调整时，不管调整是利是弊，首先做的就是庇护、不允许、不行。其实很多时候公司进行调整是为了员工更好的发展，是为了其职业生涯更好的规划，作为中层管理者应该站在一定的高度上，进行分析，权衡对员工的利弊，如果是有利于其更好的发展就应该放手。
2.员工跳槽现象
现在跳槽现象是行业内遇到的一个大问题，其实员工跳槽并不全是坏事，如果跳槽的原因是他有更好的发展空间与职位，领导者应该欢送，因为他做的好和公司及领导者的培养是离不开的，这样的员工跳槽领导者的脸上也是有光的；如果是其因为公司及管理者的原因，在没有更好的职位与工作环境下而离职，那是在打领导者的耳光。
3.对知识型员工的管理
根据员工的兴趣与追求，为其设立适合其发展的平台，设立能力不断提升的“阶梯”，帮助其实现职业梦想。对于有些时候或者有些特殊的职位应该承认其专长，设立弹性工作时间，不拘于小节。
4.道德问题的冲突
对于企业来说，对员工的道德管理最主要的是遵守公司的制度，创造绩效。这里需要提到一个名词——边际效应递减，西方理论认为，一个人重复的做一件事情，他的兴趣会逐渐降低。但是有两件事情是例外情况，那就是“赌”和“毒”，这两件事情是边际效应递增的，所以作为企业的管理者一定要坚决杜绝这两种事情的发生。
5.有限度的公平
其实大家都知道做到真正的公平很难，甚至是不可能的，虽然如此，但是作为领导者还是应该尽最大努力去做。
6.无法控制的因素
比如制定政策、企业战略等由高层决定，不属于中层管理者的职权范围；还有中高层管理结构、兼并的威胁、接管、管理层的调动、竞争对手的行动等问题，也不是中层管理者所能控制的事情。

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