“弱势管理”的中国式应用
来源: 发布日期:2011-03-02 发布者:晓天 共阅1588次
管理者不都是强势的,明确这一概念十分必要。
虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶、帅印在手。
但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然无法办到。
阻力可能来自各个方面。
也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,越过许多苦熬多年的同僚,成为部门管理者,志得意满、豪气冲天。
但你很快会发现,那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就和你公开对着干。
苦恼来自于左右为难。
把他们都换掉,且不说上级会怎么看,事实上也无法办到;抛开他们自己干,累死不说,也真是心有不甘。
传统的观念认为,问题的原因是出在被管理者身上。
所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施,但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现,西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”,实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是,当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时,有时还会遭到被管理者激烈的抵抗,甚至是严重的报复。
轻者个人职位不保,只能卷铺盖走人,重者企业发展倒退,辛辛苦苦多少年,一夜回到解放前。
其实,换一个角度思考问题,答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上,既然管理者有强势、弱势之分,那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”,就是在管理者权力有所不足时,为取得良好管理效果而采用的权变手段,我们称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”?
为什么要采用“弱势管理”?这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种,继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员,权力则来源于选举。
在现代中国企业中,管理者的权力大多来源于任命,那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。
这时候你必须明确一点,就是你的权力出自于上级,上级可以授权给你,也可以随时把权力收回去。
这种权力往往是相对的,前提是授权对上级来讲利大于弊。
对于一名营销高管来说,如果不能达到理想的销售业绩,或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失,那么权衡之下,你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下,你必须平衡各种关系,管理的方法不能一根筋,更不能直来直去。
采用“强势管理”还是“弱势管理”,判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲,管理者有五种权力。在企业中,如果你发现自己在这几个方面都有很大不足,那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。
·首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订,这些方面你是否有足够的话语权?
·其次是人员奖罚权:根据工作表现,对下属进行奖罚升迁,你拥有的是建议权还是决策权,是否真的可以说了算?
·再次是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多?你是否成为信息交换的汇集点?
·再次是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何?你的专业技能是否足够优秀,拥有社会公认的专家水准?
·最后是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦?你是否具有人格上的独到魅力与向心力?
毋庸讳言,许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷,这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。
网友评论
暂无评论
中华人民共和国电信与信息服务业务经营许可证:
豫ICP备10211513号
兽药直销网|兽药行业网络直销的首选网站-兽药直销网版权所有 © 2008-2017
兽药直销网|兽药行业网络直销的首选网站-兽药直销网只提供交易平台,对具体交易过程不参与也不承担任何责任。望供求双方谨慎交易。