内包制，经销商重新打造团队活力

来源：  发布日期：2011-03-02  发布者：晓天  共阅1342次

经销商戴老板经销的产品是乳制品和花生油，主要运作传统渠道的零售小店，经过几年的打拼，在业内积累了一定名气。近两年，他逐渐感觉力不从心，买卖越来越难做了。


他经销的产品都是名牌产品，产品毛利率平均达到10个点，处于保本略有赢利；零售小店铺货现款现货，基本不涉及呆死帐，现金流也很正常；目前有5台车辆负责物流，对区域都能覆盖到位，配送能力充足；业务人员也很充足，拜访终端的频率也符合推广要求，部门设立齐全，人员匹配到位；从其网络来看，厂家划分的经销区域符合其分销实力，网点数量也较为合理。

但是，戴老板面临的最大困惑是，虽然产品卖的比以前多了，但挣的钱却比以前少，现在付出比以前十倍的努力，才能达到几年前的收益水平；人员多了，管理难度也大了，人员的积极性不够，而按着现在的经营状况，如果增加人员的收入，公司就会陷入亏损。

因此，在节省成本的情况下，怎样调动人员的积极性，实现利润的突破，成为当前最主要的难题。

经过综合考虑，他尝试着推行了“内包制”。所谓的内包制，就是让所有的人员参与到经营中来，共担风险，共同受益，打破以往雇佣干活、老板付钱的传统，从而达到收益上的突破。

节省物流费用：物流内包

物流费用对于经销商而言，通常是开支巨大且难于掌控。

买车容易养车难，油价涨了、养路费涨了、修车费用也难以预计。你经销商心疼车辆，司机不一定心疼，换了几任司机之后，车况变得非常糟糕，不得不提前退役；平时，差不多每个月都会发生维修费用，不修就得报停，报停一天，影响生意不说，该交的各种固定费用也就白白扔了出去。

这些话，几乎没有经销商不抱怨的。

如何让司机爱惜车辆，节约费用，提高物流水平，成了经销商的大难题。戴老板设想，如果让司机将涉及车辆的所有费用（包括司机工资、日常运营、买车修车等全部费用）都承包下来，可能是解决难题的一个出路。

1.核算车辆折旧后的资产（即目前这个车还值多少钱）。根据产品销售的现状及预期，设定合理的年限，将车辆的固定费用合理折完，让配送司机感觉公平可行，易于接受。

比方说，购买一辆1吨货车的总花销是8万元，法定折旧年限为10年，在承包核算时，将车辆的折旧年限设定为8年，此时，如果车辆已经使用了3年，那么折旧后的车辆净费用就核算为5万元。

2.核算承包总费用。

接以上这个例子来说，根据过去三年的平均花销，一辆1吨的配送车在一年内发生的总配送费用（包括司机的工资和日常车辆费用）为4万元。

由于折旧后的车辆净资产核算为5万元，如果经销商与司机确定的承包时间是4年（超过承包年限后，车辆归司机所有），那么车辆资产每年折算为1.25万元。

这样，司机承包物流业务，需要每年投入5.25万元的费用（可按月分摊）。

而通常情况下，该车一年的保底配送金额也会超过250万元，因此，经销商可以对承包司机承诺销售额2％的物流费用。

也就是说，如果完成250万元的配送任务，经销商将支付给承包司机5万元的物流费用；当完成300万元的配送金额时，则会支付6万元……

以此类推，承包司机多送多赚，多节省多赚，而且还有获得车辆的诱惑。于是司机的动力被激发起来了：为了节省燃油、修车等费用，司机会主动规划合理的配送线路，积极保养车辆；为了通过提高送货量来获得更大的物流费用、实现增收，他们积极紧密地配合业务人员开展配送，并且更关心终端的业务情况。

当然，销售金额越多，经销商获利也就越多；而且经销商也免除了日常管理和维护车辆的麻烦，将物流费用控制在一个稳定的水平线上。

3.双方进行详细核算并达成一致意见之后，将所涉及的一切费用明细都在合同中进行明确规定，最后双方正式签署合同。

激发业务热情：销售划片内包

对于经销商而言，90%的重心都在业务方面，而业务人员又都想提高收入，这时你加薪也很难保证激励的效果。

“羊毛出在羊身上”，不如将业务人员进行划片，实现销售区域承包，取消底薪，就拿销量说事，以让业务人员主动挖掘区域内的销量，通过销量的突破而实现增收。

1.认真评估业务人员。划给什么样的人员来承包非常重要，所以要通过业务人员的工作年限、忠诚度、业务能力、家庭状况等综合因素进行客观的评估。

2.合理划分承包片区。划分片区要综合考虑区域内的整体情况，包括终端的规模和数量、整体销量、不同品项的分配、配送车辆匹配等情况，做到均衡、合理划分片区，在与所有人员共同商定并得到共同认可之后，纳入到合同条款当中。同时，要设定严格的惩罚措施，以防部分业务人员为增收而发生窜货等问题。

3.合理设定产品的扣点。扣点的折算可以按在规定的价格体系之下的销售金额或销售量来核算，同时，要考虑不同品项的实际销售情况，采取热销品项扣点低、冷销品项扣点高的办法，以激发业务人员进行全品项推广。

比如说：经销商一共经销20个品项，其中6个品项热销，约占总销量的80%，但毛利只有8个点；其余14个品项销量一般，毛利大概有12个点；而划分的每个片区年平均最低销售额在100万元（热销品则占80万元），那么热销品项可以规定为1个扣点提成，其它品项为2个扣点提成，业务人员对在该片区承包之后，年收入将达到1.2万元。此收入正好等于业务人员没有承包之前每个月的收入（1000元）。

如果业务人员通过努力，在某年完成了90万元的热销品和30万元的高利品，当年收入则达到1.5万元。

这样，业务人员的收入不但有保障，而且更有实现增收的愿望。于是，业务人员的积极性被调动了起来：他们为了增加销量、增加收入，主动去开发网点、增进客情、增加单店进货量、关心单店销售情况等。

对经销商来说，既保住了现有的利润情况，又降低了业务人员的管理难度，促使业务人员变被动为主动（原来是为经销商做生意，现在是为自己做生意），真正关心经销商的生意并参与进来。

还有什么可以内包？

通过以上内包方式，戴老板将本来复杂的管理变的简单化了。

戴老板说，虽然自身达不到大公司那样的管理标准，但是我退而求其次，通过这个办法既激发人员的积极性，又保证了我的利润，两全其美。“你看现在，晚上八点多了，配送司机和业务人员仍在终端进行铺货，市场做的细了，销量增加了，比以前轻松多了！”

戴老板下一步准备将公司的管理费用（日常办公费用、业务费用、电话费等）折算成扣点，再次承包到个人头上。

最后再逐步采用入股分红的方式，共同经营，共担风险，彻底将一个私人公司通过内包制变成一个公众型公司。

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