所谓“后营销时代”是相对于“前营销时代”而言的，一个企业经过成立初期的打拼，积累了一定的管理经验、市场经验，取得初步成功，这是“前营销时代”，这个时期的特点是：企业全体员工求实务实、拼命作为，好多工作做的很扎实；“后营销时代”是企业挖得第一桶金后，从老板到员工心理发生了变化，认为企业仍然会按照他们想像的那样快速发展，他们不安于现状了，工作也做不扎实了，开始做“一招制胜“的美梦了，整个团队浮躁了。
　兽药企业的渠道建设现状

　　1、“业务+技术服务模式”仍是目前的主流渠道模式

　　这是2001年开始在行业流行的一种营销模式，它对兽药营销起了革命性的变革，但现在它已成为企业营销发展进步的瓶颈。

　　2、“业务+技术服务模式”弊端很多，但没有企业敢率先打破它。

　　技术员需求量大，很多都是刚毕业的，技术水平不行，客户不满意；技术员与业务员分销量业务员不满意；市场人员多企业市场费用大企业不满意，尽管企业不满意，但又不能抛弃该模式。

　　3、历史规律：优胜劣汰。

　　从历史上看：每一次营销变革都要5-8年时间，兽药也不例外，新的营销模式已经出现，笔者辅导的部分企业已经提前两年开始导入新的营销模式。

　　兽药企业“后营销时代”的几种渠道创新模式

　　我国畜牧养殖业大环境的变化、国家政策的引导、养殖模式的变化、合作对象的变化、行情的起伏等等，让我们感到传统的简单的分销渠道模式已经不能适应当今行业的发展，这就要求我们重新调整和定位营销渠道，在这一系列的进程中，你会发现“原有渠道维护并升级，渠道创新并跟进”成为兽药企业重中之重的工作。那么兽药企业“后营销时代”的渠道创新模式有哪些呢？

　　1、渠道“扁平化”模式。

　　企业销售开始越过中间代理商，直接做到终端用户，兽药经销商的生存空间被进一步挤压。例：河南南阳一经销商其早期代理了15家兽药企业的产品，现在其代理厂家已大部分流失，一些企业直接租赁仓库储存产品，其业务员深入县乡做销售。这样代理商失去的不仅仅是利润，其生存空间被进一步挤压，生存受到威胁。

　　2、大终端模式。

　　当前基层养殖户中存在着众多规模大小不一的养殖协会，协会把周围广大散养户组织成一个利益共同体，统一供应鸡苗、饲料、兽药、疫苗，统一出售毛鸡，会员可在卖鸡后再结清协会垫付的费用。这种模式带给养殖户极大的方便与实惠，但对兽药经销商形成了极大冲击，原有的终端市场客源大批流失。

　　3、技术服务模式。

　　大批兽药经销商开始加强自己的技术服务体系建设，向技术服务的方向转化，组建自己的服务队伍，为养殖户提供免费养殖保健方案、疾病诊断等，靠服务赢得终端，控制终端，赢得市场，笔者去年为一顾问企业策划了“千家疫病化验室下乡活动”，我们帮助年销量30万以上的客户建设化验室，此举受到养殖户好评，在行业引起热议。

　　4、专业代理模式

　　顺应市场变化，一部分经销商开始调整经营模式和产品结构，由原来几十、上百家减为几家，重点选择几家大品牌的企业，有的甚至成为某个名牌企业的专业代理。走代理“简、专、精”之路，让品牌企业带动自身品牌发展，达到“卖名品、创名店”的目标。

　　5、“连锁经营”模式

　　一些有实力、有理念的经销商出于创名店、创名牌的需要，实施区域性连锁经营，其统一品牌、形象及服务的各类要素，有效提高了用户的信任度和忠诚度，提高了品牌知名度，并通过区域连锁减少了原来分销的诸多中间费用，连锁经营的实质就是经销商资本和品牌的进一步扩张。笔者指导的广东畜乐兽药连锁目前已发展到50余家门店，遍布两广主要养殖区。

　　六、电子商务模式

　　这是时代的机遇，谁也躲不过。兽药行业很多企业导入电子商务，效果有很好的，也有不好的，这方面我发表了很多文章，大家可以看看，这是未来的趋势。

　　兽药企业现有渠道的维护和升级问题

　　我国历史上的大谋略家曾国藩先生有句名言：“稳胜求实，少用奇谋”。这也是“企业的后营销时代”渠道维护和升级的基本策略。

　　曾国藩组建湘军初期，可谓屡战屡败，屡败屡战。江西九江一役，曾国藩引以为骄傲的水军几乎全军覆没。九江战败后，曾国藩总结以往失败的深刻教训，提出了“稳胜求实，少用奇谋”的作战指导思想。“稳胜求实，少用奇谋”的战争思想提出后，曾国藩步入了其个人生涯的黄金时期，由屡败屡战到屡战屡胜，直至打败太平天国，成为一代名将。

　　“企业的后营销时代”要求我们做营销同样需要“稳胜求实，少用奇谋”。纵观中外企业发展史，凡是在营销上讲求稳胜求实的企业，生命力通常都比较强，能够长期立于不败之地；凡是过分讲究用奇谋出奇兵的企业，也可兴盛于一时，但很难兴盛于长久。

　　“企业后营销时代”要求企业的营销基础工作必须做扎实，主要体现在以下几方面：

　　第一，着眼未来狠抓营销队伍建设。

　　目前一部分兽药企业的营销仍然在打人海战，实际上销售人员、技术服务人员，大多数只能称为“助销员”、“联络员”，根本无力承担区域市场调研、区域市场营销方案的制定、客户管理、市场拓展等工作；一部分企业理解营销队伍建设就是招聘一些“营销精英”，而优秀企业的营销队伍建设是通过形式多样的培训、指导、跟踪辅导等工作，让平凡的营销人员做出不平凡的营销业绩。没有一支过硬的营销队伍，企业有再好的营销战略和策略也没有用，即使企业奇招叠出也难发挥作用。但培育一支过硬的营销队伍，是很费精力，也很费时间的，绝不是请几个营销专家或高手讲几次课所能达到的。在各方面都做得很到位的情况下，一名合格的营销人员的培养期大约是一年，而一支过硬的营销队伍的培育大约需要二年左右的时间。

　　第二，紧盯经销商队伍的培育和营销网络建设。

　　从来就没有人怀疑过经销商队伍和营销网络建设的重要性，这似乎已经成为一个不需要证明的公理。但在市场危急的情形下，很多企业还是选择了“能卖货才是真理”的思路，哪有功夫去培育经销商，哪有时间去建经销网络。

　　经销商队伍的培育和营销网络建设，最大的投入仍然是时间、耐心和毅力，而不是资金。基于与营销队伍相同的原因，经销商队伍和营销网络建设仍然是企业认识到了，但大多数没有做好，更鲜有做得很好的。营销网络建设，应该走出讲数量不讲价值，讲形式不讲实质的误区，我们企业要挑选有干事激情，有成功欲望，懂技术的经销商合作。

　　第三，老板要学会“分钱”，设计有效的营销管理制度。

　　最有效的营销管理制度建设，就是套用ISO9000中的三句话：“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。”

　　“该说的要说到”，也就是制度文本的制订，是比较容易的事，也比较容易借鉴。走到哪个企业，都能给你搬出厚厚一摞管理制度文本；“说到的要做到”，就相对比较难了。大多数企业的营销管理制度是失效的，失效的原因不在被管理者，而在管理者自身。对营销管理来说，说到没做到，还不如不说；“做到的要见到”，就更难了。“做到的要见到”的核心是“没有记录就等于没有发生”。其实质是营销工作的反馈、检查、考核等工作。

　　“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”这三句话同时做到，形成一个闭环链，营销管理制度建设就基本到位了，但营销制度的核心是老板要学会分钱，中国的企业家能挣钱不会分钱，大部分只关注自己的成功，很少考虑员工的待遇与发展，这也是员工频繁跳槽的最根本原因。

　　第四，认真研究市场，靠“体系营销”制胜。

　　研究市场是一切营销工作的前提。就象“没有调查就没有发言权”一样，没有人会从理念上否认这句话。关键是谁在认认真真做这件很基础的事。营销不是销售。销售的起点是产品生产出来的时候。营销的起点是市场研究和产品概念形成。在市场研究方面，企业普遍面临二大问题：一是责任缺位，或者没有人和机构对此工作负责，或者此项工作没有成为营销人员一项必不可少的工作；二是市场研究与产品研究脱离，营销部门反映没有适销对路的产品，技术部门反映缺少产品开发必不可少的市场信息。

　　“稳胜求实”还要求做好体系营销，营销应该有系统性。“体系营销”是最有力量的营销。一旦“体系营销”的模式建立起来，对手可能在你的某个方面有所突破，但很难整体突破。对手可能在某一方面对你进行模仿和超越，但很难整体性模仿和超越。企业可能在某个局部犯错误，但局部的错误不至于导致整体的失败。

　　“体系营销”强调整体和谐，而不是单项突出。以整体优势取胜，胜得波澜不惊。在营销界有个很奇特的现象：高手用俗招，俗手想高招。高手之招，单独看可能是俗招，但整合起来就是高招，这是高手内功高深之处。俗手没有自身内功，一心只想在高招上下功夫，当然也可能一时有效，但没有持久性。

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