节点一：环境变了！
　　中国农牧企业面临的最大的变化是环境的变化。
　　1、中国经济发展速度下来了
　　过去的36年中国经济高歌猛进，农牧企业、代理商、养殖户都可躺着赚钱！现在经济发展速度下来了，赚钱难了！原来可以躺着赚钱，现在跑着就不一定能赚钱，这是个突然出现的大问题，很多企业家不知道如何办。
　　2、企业的发展目标变了
　　以前是企业提供更好的产品和服务，但现在企业服务的核心是解决顾客问题，就是怎么给顾客提供解决方案。服务目标的变化又带来一个问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力判断这些信息并作出选择了。
　　3、“紧密地与客户在一起”是企业发展的核心
　　每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。
　　所以我们不能用传统产业这样的表达方式来看待今天的各行各业。某种意义上来说，每个行业都在互联网的环境下，每个行业都需要具有互联网的特征，只是在不同的行业这些特征表现的方式不同而已，但核心就是如何与用户紧密地在一起。
　　节点二：面临的挑战变了！
　　1、要从消费端的需求来看企业的任务是什么？
　　消费者到底要什么？这是农牧企业要第一关注的要素。养殖场要什么样的饲料、兽药、添加剂、器械、服务？消费者要什么样的蛋、奶、肉？这是品牌问题、用户系统教育问题，行业文化问题、国家经济发展的阶段性文化问题。
　　2、消费端的满意度决定我们农牧行业的高度。
　　目前整个农牧行业的价值不是由我们这个行业说了算，是由消费端决定的，很多专家讨论比较热的“供给侧”与“需求侧”问题，也正是我们农牧行业面临的最大问题！大家要吃安全肉，要吃安全蛋，问题是谁是安全的？如何让消费者相信你是安全的？
　　节点三：拥抱客户是王道！
　　这里有三个问题：
　　一拥抱什么样的客户？
　　二客户不让你拥抱怎么办？
　　三是如何能抱紧客户？
　　拥抱客户以客户为中心，从企业外部来看，有三个小的“节点”：第一，食品、农产品消费这一端，快速步入了移动互联时代。它步入的速度很快，这就是“有效供给”问题，很多人不吃猪肉，不吃鸡蛋，为什么？感觉不安全！我们如何做让他们感觉安全？认证、教育、检测、证明、体验、宣传！第二，整个农牧养殖业的产业价值裢需要重新调整。饲料、兽药、养殖、器械、食品等各环节不是孤立的，最后呈现在我们用户面前的是：营养、成本、质量、便利、可靠性等。整个价值链的概念全部颠覆，这个行业会因此发生根本性的变化，有理想的企业家要快速布局，找准自己的角色。第三，社会要求整个行业是可追溯的。我们这个行业整合很快，整合的结果，安全可靠是最重要的。正是因为这样的变化，我们要反思企业努力的方向符不符合行业发展的规律，符不符合顾客的期望。
　　节点四：向消费端要利润！
　　未来农牧企业的盈利一定来自于从消费端，而不是养殖端，这个时候养殖户的价值就要被重新定义。“温氏模式”目前看是很具有竞争力的，温氏整个模式当中的核心，就是要养殖效益最大化，而养殖户本身成为了养殖价值的保护点，它的模式在今天是具有可持续的。如果温氏解决从生产端到消费端的直接链接，只要这个问题他解决掉，温氏已经在这个行业中走在前端，所以你对这个行业的顾客价值要有一个全新的认识，价值来源于消费者，那消费者对你认可中很重要的环节就是要把养殖的价值释放出来。
　　节点五：帮助客户创造价值
　　我们都要有一个很重要的认识，就是顾客可以解雇我们所有人，哪怕你是老板。当我们理解到这一点，我们就要有所改变。这些改变是什么？就是我们要回到本质当中，就是你做的所有事情是要对顾客有所帮助的。 所谓顾客价值是你所有的东西是不是站在顾客的角度思考，这是非常重要的要求。养殖户和消费者，这两大群顾客是不是真的理解我们的价值在哪里。
　　节点六：帮助养殖端做价值创造
　　我们农牧行业其实一直在从养殖端获取价值，所以饲料板块一直很好做、很稳定、很赚钱，但是做养殖就不一定，做食品也不一定。其原因是过去农牧行业价值获取是从养殖端来的，未来行业的价值一定要从消费端开始，养殖端应该不是获取价值，必须为养殖端创造价值才对。
　　节点七：构建利益共同体
　　做一个企业一般要有三个构成要素：顾客、员工、股东，他们是构成公司的核心要素，所以我们必须对员工负责，必须对顾客负责，必须对股东负责，这个叫利益相关者。今天出现了：供应商、制造商、中间商、终端零售商，这个叫价值相关体，由他们决定价值。之前公司能生存下来只要利益相关者达成共识就行，但是在今天，你想活得好，必须是价值相关者达成共识。如果价值相关者不能和你达成共识的话，你就要被淘汰。这是我们今天做企业和之前做企业最大的不同，也就是说：我们最大的挑战就是既要构建一个利益共同体，同时也要打造一个价值共同体。当利益共同体和价值共同体都能够发展的时候，我们才能找到发展的机会，如果做不到就要被淘汰出去，所以这需要我们做根本性的调整。
　　今天的农牧企业要想成功，必须从你的供应商到你的生厂商，大家一起共同成长，而不是企业自己在成长，但是我们看到很多企业成长非常的快，像大北农、双胞胎、温氏等？先不说这些企业的模式是不是可以一直整合，但有一点是确定的，你必须跟整个价值共同体共同成长，不是企业自己成长，你企业自己成长已经不再是你的成功要素，今天的市场变化就是跟规模没有关系，一个小企业瞬间可能变成很大，可能一个大企业就没有办法转型。
　　节点八：再造战略大单品
　　大单品的价值
　　如果把大单品视为销量较大的产品，那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值：一是战略性大单品托起品牌；二是战略性大单品是其它系列产品的护身之所；三是没有战略性大单品就没有江湖地位。
　　节点九：把优秀的人才推到企业最前端。
　　海尔从开始转型到今天基本上有两个结果跑到行业前端，第一个结果叫“倒三角”。三角的顶尖是海尔整个组织结构的前端，倒三角把优秀的人才推到最前端，跟华为的铁三角其实是一个概念。优秀的企业共同的特点是：优秀的人一定是在一线，如果你认为优秀的在二线的话，这个企业已经处在一个不优秀的地方，你优秀的人去了二线，二线的人产生不出任何经营的价值，他只产生管理价值，但管理价值本身就是成本，管理始终要用经营成本，如果管理只对绩效负责的话，那么必须用经营成本，管理最大的价值只是把成本降低而已，也就是说优秀的人不应该去做管理，而应该去做经营。但现在发展了十几年的农牧企业，很多优秀的人员都在做二线的管理工作，这就使得我们有十几年的公司面临着巨大的挑战，这个挑战就是如何让管理走向经营。（来源：中国兽药策划网）