2011年兽药营销公司还能走多远 ！

来源：兽药营销网  发布日期：2011-01-10  发布者：晓天  共阅3223次

兽药营销公司，顾名思义其实就是传统的贸易公司，但兽药营销公司和传统的贸易公司比较有非常大的差别。传统的贸易公司主要以购买别人的产品进行销售以获得差价作为公司利润的来源，而这里指的兽药营销公司其产品则主要来源于母公司或委托有能力生产的企业进行直接生产，其实是在做“OEM”。
兽药营销公司的出现，最初从2002年开始，真正大规模的出现则是2005年以后，到2008年上半年达到了空前的程度。
一、兽药销售公司三种来源
兽药营销公司的来源一般有三种：一种是生产企业进行多品牌战略而主导的兽药营销公司；另一种是部分从事过兽药销售的人员合伙组建的兽药营销公司；第三种是一些在地域上有一定销售网络的批发商组建的兽药营销公司。
1、生产企业为多品牌战略而主导的兽药营销公司
这类兽药营销公司一般由生产企业组建，部分优秀员工参股或不参股。一般这样的兽药营销公司有稳定的生产基地，也有相对稳定的营销队伍，在销售管理方面也相对正规一些。
2、由从事过兽药销售的人员合伙组建的兽药营销公司
这类兽药营销公司也是比较常见的一类。一般由几个人出资组建，流动资金不充裕，生产基地不稳定，员工队伍是靠着“赚钱效应”而聚拢在一起，容易聚也容易散。一旦企业不景气或合伙人之间为了短期利益产生纠纷，往往会导致合伙人进行“分家”。
3、在一定地域范围内有着固定销售网络的批发商组建的销售公司
这类销售公司存在的时间最长，也最有竞争力。这类公司一般从生产企业购进产品，而不是自己委托加工，个别较大企业也有部分产品采取“OEM”形式。企业老板自己掌握销售网络，员工队伍往往都是亲戚朋友或当地熟人，员工队伍比较稳定，销售网络相对固定，目标市场主要集中在本省范围内，甚至个别集中在几个市的范围，对市场了解较多。
二、兽药销售公司生存的四大原因
1、满足了部分经营不善的兽药生产企业的需求
随着兽药市场竞争的加剧，兽药生产企业之间的竞争更加激烈，有部分兽药生产企业在兽药GMP改造过程中投入了大量的资金，由于经营不善而无法去收回。在暂时无法改变经营现状的情况下，为具有销售能力的兽药销售公司代加工产品，赚取部分费用成了经营不善的兽药生产企业为了生存而必然的选择；
2、满足了部分资金短缺而又急于创业的人的需求
有部分在兽药行业已工作了一定年限的员工，希望能自己创业，虽然积累了经验和一定的资金，但尚未有能力去建造兽药生产企业。由于兽药销售公司所需资金较少，且管理相对简单，不涉及到兽药GMP的管理内容。组建兽药销售公司就成了他们理想的选择。
3、解决了部分企业的“元老”问题
在成立了一定年限的兽药生产企业里，普遍存在着这样一个问题：一些创业的“元老”已在某一岗位工作了好多年，急需转换工作岗位，而公司结构组织单一，没有合适的岗位可提供，组建销售公司让部分“元老”去再创业，也让一部分优秀的员工得以提拔，则是解决该问题的一个很好的手段。
4、满足了部分个体经营者的需求
那些由兽药批发商组建的销售公司，由于其目标市场范围就在本省或几个地市，一般在资金垫付，送货上门等方面更为灵活，受到部分个体户或零售商的青睐，其在当地生存空间也较大。
三、兽药销售公司存在的问题
（一）兽药销售公司的“三无”现象
1、无长远发展规划
除部分销售公司外，多数兽药销售公司无长远发展规划，他们以眼前利益作为最重要的目标，其所有的工作都是围着“眼前利益”而进行的，对于企业将来如何则很少关注。
2、无可靠保障的生产基地
有部分非生产企业的主导的销售公司，其产品主要是贴牌生产而来，在和生产企业合作过程中，必然会出现各种各样的问题，一旦解决不好，则就会威胁到其产品供应，继而会影响销售公司的发展。
3、无技术保障体系
大部分销售公司都没有专门的研发部，其产品组方一部分是来源于自己的经验，另一部分则是由生产企业提供，在产品生产过程中也基本上依赖于生产企业，有可能出现个别管理不善的生产企业供产品质量不完全可靠的情况。
（二）兽药销售公司的“三大危机”
1、顾客群的信任危机
兽药中间商对待销售公司从最初的“无所谓”到现在都转变为“不信任”。由于销售公司在和中间商合作时在政策上“太过灵活”，从一开始时的优势反而变成劣势，因为灵活的过度则是“无原则”，一个不讲原则的企业很难吸引有实力的顾客。
2、员工队伍的“稳定危机”
许多销售公司的员工队伍在其组建时，就是冲着短期利益而来，甚至个别员工是抱着“捞一把”的态度而来，一但短期利益达不到预期或者有更高利益的诱惑，这些员工就会马上离职，从而造成员工队伍的不稳定。
3、市场“渠道冲突危机”
有部分兽药生产企业组建若干个销售公司，而各销售公司产品无明显差异化，甚至目标市场也雷同，这就必然会引起不同品牌产品经销商争夺同一市场而发生冲突；也有极个别的生产企业其产品“一女多嫁”，把同一批号的产品重复提供给不同的销售公司从而在市场上引发冲突。
四、如何突破成长“瓶颈”
1、生产企业和销售公司利益一体化
只有把生产企业和销售公司的利益“捆绑”在一起，才会使双方为共同的利益而齐力合作，有效的方式是生产企业可参股销售公司或销售公司参股生产企业，你中有我，我中有你。
2、做一个“地头蛇”
大部分销售公司资金实力及人员实力较弱，不宜做全国市场。集中优势资源做好一块区域性市场应是销售公司的明智之举，甚至对区域市场进行细分，做区域性细分市场的“地头蛇”。
3、用优势产品选择优势客户
销售公司其产品品种数量会受到一定限制，和生产销售一体化的企业相比，其产品线较少，产品线幅度较窄，在产品种类和数量上不具备优势，无法利用较多不同层次的产品去满足不同层次客户的需求，选择部分优势产品去满足优势客户的需求应是营销的重点。
4、后向一体化发展
销售公司市场网络发展到一定程度时，应尝试兼并一个生产企业，使自己有一个稳固的由自己支配的生产基地。这样在销售公司发展壮大的过程中就不会出现由于生产基地不稳固而影响企业发展的现象。

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